ZERNPORTRÄT Gegründet als Bayerische Flugzeugwerke AG ( BFW ) im Jahr 1916 , entstand 1917 die Bayerische Motoren Werke G. m. b. H. ,die 1918 schließlich in Bayerische Motoren Werke Aktiengesellschaft ( BMW AG ) umgewandelt wurde . Die BMW Group ist weltweit einer der erfolgreichsten Hersteller von Automobilen und Motor- rädern und zählt zu den größten Industrieunternehmen in Deutschland . Das Unternehmen verfügt heute mit BMW , MINI und Rolls-Royce über drei der stärksten Premiummarken in der Automobilbranche . Die Fahrzeuge der BMW Group setzen höchste Standards hinsichtlich Ästhetik , Dynamik , Technik und Qualität und belegen damit die Technologie-und Innovations- führerschaft des Unternehmens . Neben einer starken Marktposition im Motorradgeschäft mit den Marken BMW und Husqvarna ist das Unternehmen auch im Geschäft mit Finanzdienst- leistungen erfolgreich . Mit der Strategie Number ONE haben wir im Jahr 2007 die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft gestellt . Das Unternehmen wird dabei konsequent auf Profitabilität und langfristige Wertsteige- rung ausgerichtet , unsere Aktivitäten sind weiter auf die Premiumsegmente der internationalen Automobilmärkte ausgerichtet . Die strategische Zielsetzung reicht bis in das Jahr 2020 und ist klar definiert : Die BMW Group ist der weltweit führende Anbieter von Premium-Produkten und Premium-Dienstleistungen für individuelle Mobilität . Seit jeher bilden langfristiges Denken und verantwortungsvolles Handeln die Grundlage unseres wirtschaftlichen Erfolgs . Das Unternehmen hat ökologische und soziale Nachhaltigkeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette , umfassende Produktverantwortung sowie ein klares Bekennt- nis zur Schonung von Ressourcen fest in seiner Strategie verankert . Entsprechend ist die BMW Group seit sechs Jahren Branchenführer in den Dow Jones Sustainability Indizes . 18 Geschäftsverlauf Automobilabsatz legt kräftig zu BMW Group – wichtigste Automobilmärkte 2010 Die weltweite konjunkturelle Erholung , unsere starke in % vom Absatz Wettbewerbsposition in Europa und Nordamerika so- wie ein dynamisches Wachstum in Asien haben dazu 12 KONZERNLAGEBERICHT 12 Das Geschäftsjahr im Überblick beigetragen , dass unser Automobil absatz im Jahr 2010 14 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen zweistellig gewachsen ist . Dank unserer attraktiven 18 Geschäftsverlauf 41 BMW Group – Kapitalmarktaktivitäten Modellpalette verkauften wir insgesamt 1.461.166 Auto- 44 Übernahmerelevante Angaben und mobile der Marken BMW , MINI und Rolls-Royce Erläuterungen 47 Finanzwirtschaftliche Situation ( +13,6 % ) . Bei BMW betrug das Plus 14,6 % ( 1.224.280 47 Konzerninternes Japan Automobile ) . Vom MINI verkauften wir im Jahr 2010 Steuerungssystem Frankreich 49 Ertragslage weltweit 234.175 Automobile an Kunden ( +8,1 % ) . Be51 Finanzlage sonders stark konnte Rolls-Royce zulegen : Mit 2.711 53 Vermögenslage 55 Nachtragsbericht Fahrzeugen ( 2009 : 1.002 Automobile ) wurde der Ab55 Wertschöpfungsrechnung 57 Finanzwirtschaftliche Kennzahlen satz mehr als verdoppelt . 58 Erläuterungen zur BMW AG Deutschland 18,3 Italien 4,7 62 Internes Kontrollsystem und Erläuterungen Märkte überwiegend im Plus USA 18,2 Frankreich 4,4 63 Risikomanagement Während vor allem in Lateinamerika und Asien im Be-China 12,5 Japan 3,0 70 Prognosebericht richts zeit raum ein deutlich dynamisches Wachstum zu Großbritannien 10,6 Sonstige 28,3 verzeichnen war , entwickelte sich der Absatz in Europa uneinheitlich , blieb aber im Vorjahresvergleich im Plus . Insgesamt verkauften wir dort 791.220 Fahrzeuge derMarken BMW , MINI undRolls-Royce(+3,9 % ) . In AuchinNordamerikahabensichdieMärktefürPremium- Deutschland , dem derzeit größten Einzelmarkt der BMW automobile im Jahr 2010 erholt . Dort lieferten wir im Group , setzten wir im Jahr 2010 insgesamt 267.160 Fahr-Berichtszeitraum mit 298.316 Automobilen 10,1 % mehr zeuge ab und erreichten damit das Vorjahresniveau . In aus als im Vorjahr . In den USA stieg der Absatz im Be- Großbritannien stieg unser Absatz deutlich um 12,9 % richtsjahr auf 266.580 Fahrzeuge ( +10,1 % ) . auf 154.750 Auslieferungen . Auch in Frankreich ( 64.854 Automobile/ +2,4%)undSpanien(41.289 Automobile/ BesondersdynamischwarimJahr 2010 dieEntwicklung +1,4 % ) wurden die Vorjahreswerte jeweils übertroffen . in Asien , wo wir mit 286.297 Auslieferungen um 56,3 % Lediglich in Italien erreichten wir in einem stark rück-über dem Vorjahreswert lagen . Dazu haben insbesondere läufi gen Gesamtmarkt mit 69.161 Fahrzeugen das Vor-die chinesischen Märkte ( China , Hongkong , Taiwan ) jahresniveau nicht ( – 8,6 % ) . beigetragen . Mit 183.328 Fahrzeugen wuchs der Absatz USA Deutschland China Italien Großbritannien Sonstige BMW Group Auslieferungen Automobile nach Regionen und Märkten in Tsd . 1.600 1.400 Übriges Europa 1.200 1.000 Nordamerika 800 Asien 600 400 Deutschland 200 Großbritannien Sonstige Märkte 06 07 08 09 10 Übriges Europa 375,0 443,6 432,2 357,3 369,3 Nordamerika 337,4 364,0 331,8 271,0 298,3 Asien 142,2 159,5 165,7 183,1 286,3 Deutschland 285,3 280,9 280,9 267,5 267,2 Großbritannien 154,1 173,8 151,5 137,1 154,8 Sonstige Märkte 80,0 78,9 73,8 70,3 85,3 Gesamt1.374,01.500,71.435,91.286,31.461,2 19 KONZERNLAGEBERICHT dort deutlich um 85,3 % . In Japan betrug die Zahl der Auslieferungen 43.644 und erhöhte sich damit um 6,1 % . BMW bleibt führende Premiummarke Zum Ende seines Lebenszyklus blieb der Absatz des BMW 1er mit 196.004 Einheiten im Berichtsjahr 9,7 % unter dem Vorjahreswert . Die BMW 3er Modellreihe erreichte mit 399.009 Verkäufen das Vorjahresniveau ( +0,5 % ) . Nach dem erfolgreichen Start der BMW 5er Limousine im Frühjahr ist seit Herbst 2010 auch der neue BMW 5er Auslieferungen BMW Automobile nach Modellen in Einheiten 2010 2009 Veränderung Anteil an BMW in % Auslieferungen 2010 in % BMW 1 r Dreitür 31 980 44 034 – 27 4 Fünftürer 113.030 120.323 – 6 1 Coupé 26 191 24 081 8 8 Cabrio 24.803 28.506 – 13,0 BMW 3e Limousine 196.004 242.831 216.944 219 850 – 9,7 10,5 16,0 Touring 74.008 84 601 – 12 5 Coupé 46.358 54 852 – 15 5 Cabrio 35.812 37.800 – 5,3 BMW 5e Limousine 399.009 179.680 397.103 135.944 0,5 32 2 32,6 Touring 32.288 36 987 – 12 7 Gran Turismo 26.486 3.052 – BMW 6er Coupé 238.454 3.050 175.983 4 501 35,5 – 32 2 19,5 Cabrio 2.798 4.147 – 32,5 BMW 7er BMW X1 BMW X3 BMW X5 BMW X6 BMW Z4 5.848 65.814 99.990 46.004 102.178 46.404 24.575 8.648 52.680 8.499 55.634 88.851 41.667 22.761 – 32,4 24,9 – – 17,3 15,0 11,4 8,0 0,5 5,4 8,2 3,7 8,3 3,8 2,0 BMW gesamt 1.224.280 1.068.770 14,6 100,0 Touring für Kunden verfügbar . Die Erneuerung der 5er Modelle führte im Berichtszeitraum zu einem deutlichen Absatzanstieg um 35,5 % auf 238.454 Auslieferungen . Im vierten Quartal 2010 übernahm der BMW 5er damit weltweit die Marktführerschaft in seinem Segment . Im letzten Jahr des Lebenszyklus erreichten die Modelle des BMW 6er erwartungsgemäß die Vorjahreswerte nicht . Insgesamt lieferten wir 5.848 BMW 6er an Kunden aus ( – 32,4 % ) . Anlässlich der Automobilmesse in Detroit feierte das neue BMW 6er Cabrio im Januar 2011 seine Weltpremiere . Mit 65.814 verkauften BMW 7er stieg der Absatz im Jahr 2010 im Vorjahresvergleich um 24,9 % . 20 12 KONZERNLAGEBERICHT 12 Das Geschäftsjahr im Überblick 14 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen 18 Geschäftsverlauf 41 BMW Group – Kapitalmarktaktivitäten 44 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen 47 Finanzwirtschaftliche Situation 47 Konzerninternes Steuerungssystem 49 Ertragslage 51 Finanzlage 53 Vermögenslage 55 Nachtragsbericht 55 Wertschöpfungsrechnung 57 Finanzwirtschaftliche Kennzahlen 58 Erläuterungen zur BMW AG 62 Internes Kontrollsystem und Erläuterungen 63 Risikomanagement 70 Prognosebericht Seit seiner Markteinführung ist der BMW X1 überaus er- folgreich . Im Berichtsjahr setzten wir weltweit 99.990 BMW X1 ab , seit der Markteinführung im Oktober 2009 bereits über 100.000 Einheiten . Auf Jahressicht erreich- ten wir beim BMW X3 aufgrund des Modellwechsels die Vorjahreswerte mit 46.004 Auslieferungen nicht ( – 17,3 % ) . Der seit November weltweit verfügbare neue BMW X3 hat sehr positive Resonanz sowohl bei Kunden als auch in den Medien gefunden und wird für starke Impulse beim Absatz sorgen . Auch im Berichtszeitraum blieb der BMW X5 weltweit Marktführer in seinem Seg- ment . Im Jahr 2010 stieg der Absatz um 15,0 % auf 102.178 Automobile . Ebenso erfolgreich ist der BMW X6 , der 46.404-mal an Kunden ausgeliefert wurde ( +11,4 % ) . Den BMW Z4 verkauften wir im Jahr 2010 insgesamt an 24.575 Kunden . Dies entspricht einer Steigerung von 8,0 % im Vergleich zum Vorjahr . Anteil dieselbetriebener BMW Fahrzeuge weltweit leicht angestiegen Im Berichtsjahr stieg der Anteil an Dieselfahrzeugen wei- ter an und betrug weltweit 44,0 % . Besonders hoch ist dieser Anteil in Europa , wo in einigen Ländern über 90 % erreicht werden . Dazu zählen Spanien ( 90,9 % ) , Belgien Auslieferungen MINI Automobile nach Modellen in Einheiten 2010 2009 Veränderung Anteil an MINI in % Auslieferungen 2010 in % MINI O 44.268 41 180 7,5 Coope 76.520 75.213 1,7 Cooper S 35.053 33.650 4,2 MINI Cabrio O 155.841 4.525 150.043 186 3,9 – 66,5 Coope 16.613 16.565 0 3 Cooper S 11.542 11.552 – 0,1 MINI Clubman O 32.680 2.973 28.303 2 291 15,5 29 8 14,0 Coope 19.551 24 265 – 19 4 Cooper S 8.793 11.636 – 24,4 MINI Countryman O 31.317 1.733 38.192 – – 18,0 – 13,4 Coope 7.770 – – Cooper S 4.834 – – 14.337 – – 6,1 MINI gesamt 234.175 216.538 8,1 100,0 Auslieferungen von BMW Dieselfahrzeugen in Tsd . Einheiten und in % vom Gesamtabsatz 550 500 450 400 350 300 06 07 08 09 10 Einheiten 472,7 525,9 511,2 464,2 538,2 % vom Gesamtabsatz 39,9 41,2 42,5 43,4 44,0 mit Luxemburg ( 91,4 % ) , Italien ( 92,9 % ) , Frankreich ( 95,0 % ) und Portugal ( 97,1 % ) . In Deutschland nahm der Anteil dieselbetriebener BMW um 6,1 Prozentpunkte zu und lag im Jahr 2010 bei 68,6 % . MINI Absatz übertrifft Vorjahresniveau deutlich Die Absatzentwicklung beim MINI war im Jahr 2010 von der Modellpflege der bestehenden MINI Familie und der 21 KONZERNLAGEBERICHT MINI Automobile – Anteil der Motorvarianten 2010 in % vom Absatz der Marke MINI MINI One ( inkl. One D ) MINI Cooper ( inkl. Cooper D ) MINI Cooper S MINI Cooper MINI Cooper S 25,7 ( inkl. Cooper D ) 51,4 MINI One ( inkl. One D ) 22,9 Markteinführung des Countryman geprägt . Dies spiegelt sich auch in einer positiven Absatzentwicklung wider . Weltweit verkauften wir 234.175 MINI Fahrzeuge ( +8,1 % ) und erreichten damit einen neuen Höchstwert . Auch im Berichtsjahr war der Modellmix bei der Marke MINI sehr hochwertig . Für einen MINI Cooper entschieden sich 51,4 % unserer Kunden , für einen Cooper S 25,7 % und für einen MINI One 22,9 % . Der neue Countryman ist seit seiner Markteinführung sehr erfolgreich und wurde in rund zwei Monaten bereits an 14.337 Kunden ausgeliefert . Rolls-Royce wächst kräftig Rolls-Royce war auch im Jahr 2010 im Segment der Luxusautomobile sehr erfolgreich . Weltweit lieferten wir 2.711 Rolls-Royce aus und steigerten damit den Absatz auf mehr als das Doppelte ( 2009 : 1.002 Auto- mobile ) . Dazu hat auch die sehr positive Geschäftsent- wicklung auf den asiatischen Märkten beigetragen . Automobilproduktion deutlich erhöht Aufgrund der gestiegenen Nachfrage haben wir die Automobilproduktion im Berichtsjahr deutlich erhöht . Insgesamt verließen 1.481.253 Fahrzeuge der Marken Auslieferungen Rolls-Royce Automobile nach Modellen in Einheiten 2010 2009 Veränderung in % BMW , MINI und Rolls-Royce unser Produktionsnetz- werk ( +17,7 % ) . Von der Marke BMW fertigten wir im Jahr 2010 mit 1.236.989 Automobilen 18,5 % mehr als im Vorjahr . Beim MINI stieg die Produktion um 12,8 % auf 241.043 Einheiten . Rolls-Royce Motor Cars verdreifachte die Fertigung auf 3.221 Automobile ( 2009 : 918 Auto- mobile ) . Produktion auf Hochtouren Im Jahr 2010 bewies das Produktionsnetzwerk erneut seine hohe Flexibilität . Mit den Werkserweiterungen in China und den USA ging die Internationalisierung des Produktionsnetzwerks weiter voran . Mit 14 Produktions- anläufen auf weltweit einheitlichem , höchstem Quali- tätsniveau stellten die Werke ihre Leistungsfähigkeit erneut unter Beweis . Gleichzeitig wurde innerhalb kür- zester Zeit der reibungslose Wechsel von geringer Aus- lastung im Krisenjahr 2009 hin zur Vollauslastung im Jahr 2010 vollzogen . Im vierten Quartal des Berichtsjah- res erzielten die meisten Standorte Höchstwerte bei der Produktion . Im Zeitraum 2009 und 2010 investierten wir allein in die deutschen Werke rund 1,5 Mrd. Euro . Das BMW Werk München hat mit mehr als 205.000 Fahr- zeugen der BMW 3er Limousine und des 3er Touring im Jahr 2010 den zweithöchsten Produktionswert in seiner fast 90-jährigen Geschichte erzielt . Insbesondere im vier- ten Quartal 2010 lief die Produktion auf Hochtouren : Mit rund 56.000 gefertigten Fahrzeugen stellte das Mün- chener Stammwerk einen neuen Rekordwert auf . Paral- lel dazu investierte die BMW Group mit Blick auf die Einführung zukünftiger Modellgenerationen insbeson- dere in das Presswerk und den Karosseriebau . Zudem startete Anfang Dezember 2010 im Münchener Motoren- bau die Produktion des neuen BMW Vierzylinder-Otto- motors . Im BMW Werk Dingolfing startete im Januar 2010 er- folgreich die Produktion der neuen BMW 5er Limousine , im Juni folgte der Beginn der Fertigung des neuen BMW 5er Touring . Beide Modelle stehen für rund zwei Drittel der Gesamtproduktion in Dingolfing . Aufgrund der hohen Nachfrage erhöhten wir ab Oktober die Tages- Rolls-R Phant ( inklusiv Phant Extended Wheelbase ) 351 376 – 66 Coupé ( inklusive Drophead Coupé ) 186 459 – 595 Ghost 2.174 167 – Rolls-Royce gesamt 2.711 1.002 – 22 tionsanlagen für die Fertigung zukünftiger Modelle um- Automobilproduktion der BMW Group nach Werken zurüsten . im Jahr 2010 12 KONZERNLAGEBERICHT 12 Das Geschäftsjahr im Überblick 14 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen 18 Geschäftsverlauf 41 BMW Group – Kapitalmarktaktivitäten 44 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen 47 Finanzwirtschaftliche Situation 47 Konzerninternes Steuerungssystem 49 Ertragslage 51 Finanzlage 53 Vermögenslage 55 Nachtragsbericht 55 Wertschöpfungsrechnung 57 Finanzwirtschaftliche Kennzahlen 58 Erläuterungen zur BMW AG 62 Internes Kontrollsystem und Erläuterungen 63 Risikomanagement 70 Prognosebericht in Tsd . Montagewerke Graz2 Shenyang1 Goodwood Dingolfing Rosslyn Spartanburg Regensburg Leipzig München Oxford Dingolfing 287,4 Rosslyn 49,0 Regensburg 244,0 Goodwood 3,2 Oxford 216,3 Shenyang1 55,6 München 205,7 Graz ( Magna Steyr)2 54,9 Leipzig 186,8 Montagewerke 19,1 Spartanburg 159,3 1 Joint Venture 2 Auftragsfertigung produktion von 1.200 auf 1.400 Fahrzeuge : ein neuer Höchstwert für ein Werk der BMW Group . Im Dingol- finger Komponentenwerk erfolgte im Februar 2010 die Grundsteinlegung für die neue Achsgetriebefertigung , die im Frühsommer 2011 in Betrieb gehen wird . Bei der Planung des Projekts wurde ein besonderer Schwer- punkt auf Nachhaltigkeit gelegt . So wird der Energie- verbrauch des Gebäudes um 25 % unter den Vorgaben der Energieeinsparverordnung liegen . Auch der Energie- bedarf bei den Schweißprozessen wird sich um 20 % ver- ringern . Darüber hinaus wird die neue Achsgetriebe- montage entsprechend der demografischen Entwicklung vollständig nach den Prinzipien des BMW Group Pro- gramms Heute für Morgen altersgerecht gestaltet . Im BMW Werk Regensburg fertigten wir Anfang Dezem- ber den 50.000sten BMW Z4 , seitdem die Produktion dieses Fahrzeugs nach Deutschland verlagert wurde . Des Weiteren setzten wir die im Jahr 2009 begonnenen Maß- nahmen zu Gebäudeerweiterungen und Anlagenmoder- nisierung mit einer Gesamtsumme von rund 300 Mio. Euro fort . Diese Maßnahmen werden im Jahr 2011 fertig- gestellt . Dazu gehören der Neubau und die Inbetrieb- nahme des neuen und erweiterten Montagefinishs , neue Roboteranlagen im Karosseriebau sowie Prozessum- stellungen und neue Anlagen in der Lackiererei . Damit wurden die Voraussetzungen geschaffen , die Produk- Im BMW Werk Wackersdorf erfolgte Mitte Juli der offi- zielle Produktionsbeginn der SGL Carbon Automotive Carbon Fibers GmbH , eines Joint Venture der BMW Group und der SGL Group . Dort werden die Gelege für die CFK-Produktion ( CFK = kohlenstofffaserverstärkter Kunststoff ) des geplanten Megacity Vehicle hergestellt . Aufgrund der weltweit sehr hohen Nachfrage nach dem BMW X1 hat das BMW Werk Leipzig die Produktions- zahl für dieses Modell um über 26 % auf über 475 Ein- heiten pro Tag auf eine Gesamtproduktion von mehr als 720 Einheiten pro Tag gesteigert . Durch die sehr gute Auf- tragslage haben wir daher rund 100 Zeitarbeitskräfte im Werk Leipzig zum Jahreswechsel 2010 / 2011 in eine unbefristete Anstellung übernommen . Unter dem Motto „ Wir bauen die Zukunft “ fiel in Leipzig am 5. November 2010 der Startschuss für den Ausbau des Werks zum Pro- duktionsstandort des zukünftigen Megacity Vehicle . Die BMW Group investiert in Leipzig bis 2013 rund 400 Mio. Euro in neue Gebäude und Anlagen für die Großserien- fertigung dieses Elektrofahrzeugs mit einer Fahrgastzelle aus CFK . Am BMW Standort Landshut erweitern wir aktuell die be- stehende CFK-Produktion . Auf rund 7.000 Quadratme- ter Fläche werden künftig bis zu 100 Mitarbeiter Kar- bonfasergelege zu CFK-Komponenten für das Megacity Vehicle verarbeiten . Die BMW Group besitzt am Standort Landshut bereits seit mehr als zehn Jahren Verfahrens- Know-how und Werkstoffkompetenz zu CFK . Aktuell kommt das Material für Komponenten der BMW M Modelle zum Einsatz . Die Leichtmetallgießerei des Landshuter Werks hat 2010 die renommierten „ Automotive Lean Production Award “ in der Kategorie „ Exzellentes Gesamtsystem “ gewonnen . Der Preis zählt zu den wichtigsten Auszeichnungen in der Automobilindustrie . Die Ehrung „ Exzellentes Gesamt- system “ honoriert das über alle Bereiche und Ebenen auf den wertschöpfenden Produktionsmitarbeiter ausgerich- tete Produktionssystem . Zur Reinigung von Kunststoffkomponenten kommt im Produktionsbereich Exterieur des BMW Werks Landshut seit 2010 erstmals das innovative , ressourcenschonende „ Snowcleaning“-Verfahren zum Einsatz . Die BMW Group ist weltweit eines der ersten Unternehmen , die das inno- vative Verfahren auch für großflächige Bauteile wie Stoß- fänger oder Seitenwände einsetzen . Dabei werden die 23 KONZERNLAGEBERICHT Kunststoffkomponenten vor dem Lackauftrag nicht mehr herkömmlich in einer Waschanlage gewaschen , son- dern mithilfe von CO2-Schnee gereinigt . Damit reduziert das BMW Werk Landshut seinen jährlichen Energie- verbrauch erheblich und senkt den Wasserverbrauch um rund 4.000 Kubikmeter pro Jahr . Die Aktivitäten in unserem Werk im amerikanischen Spartanburg waren im Jahr 2010 vor allem von der Werkserweiterung und dem Produktionsstart des neuen BMW X3 geprägt . Mit der Erweiterung wurden die Kapa- zitäten deutlich erhöht , sodass täglich bis zu 1.000 bezie- hungsweise jährlich bis zu 240.000 Fahrzeuge gefertigt werden können . Gleichzeitig haben wir in Spartanburg auch eine neue Lackiertechnik eingeführt . Die neue Technologie reduziert den Lackiervorgang um drei Pro- zessschritte und führt damit zu Einsparungen bei Ener- gie-und Wasserverbrauch sowie zu Reduzierungen bei den Emissionen . Während des Jahres 2010 startete im südafrikanischen Werk in Rosslyn erstmals die Produktion des BMW 3er xDrive . Seit November 2010 werden von hier aus lackierte Karosserien auch an unser Montagewerk im indischen Chennai geliefert . Im chinesischen Werk Shenyang begann im Herbst 2010 die Fertigung der speziell für diesen Markt entwickelten neuen BMW 5er Limousine in der Langversion . Im Juni erfolgte der Baubeginn für das neue Werk in Shenyang , in dem zukünftig auch der BMW X1 gefertigt wird . Da- mit steigern wir ab 2012 die Produktionskapazitäten in China deutlich auf über 150.000 Fahrzeuge jährlich . Im größten Motorenwerk im österreichischen Steyr er- zielten wir im Jahr 2010 mit erstmals über 1 Mio. gefer- tigten Motoren einen Jahresproduktionsrekord . Damit wurde der bisherige Höchstwert von 817.000 Einheiten deutlich übertroffen . Darüber hinaus erfolgte der Se- rienanlauf des neuen 4-Zylinder-Dieselmotors für den MINI . Auch im Berichtsjahr setzte das Werk Steyr mit zwei Top-Platzierungen beim internationalen „ Engine of the Year Award “ Standards in der Automobilbranche : Der BMW 6-Zylinder-Benzinmotor mit TwinPower Turbo und der BMW 4-Zylinder-Dieselmotor mit Twin- Power Turbo wurden von der Jury zum Sieger ihrer Kategorien gewählt . Zusätzlich wurde das Werk Steyr im Juni 2010 mit dem Preis „ Fabrik2010 “ als effizientestes Produktionsunternehmen Österreichs ausgezeichnet . Das MINI Werk Oxford produzierte im Jahr 2010 über 216.000 MINI aller Modelle bis auf den MINI Countryman . Nahezu 25.000 MINI Countryman wurden im Berichts- jahr bei Magna Steyr in Graz gebaut . In Oxford began- nen im Jahr 2010 auch die Vorbereitungen für die Serien- produktion des MINI Coupé und Roadster , die ab dem Jahr 2011 erfolgt . Beim Initial Quality Survey ( IQS ) von J. D. Power wählten über 1.000 US-amerikanische Kunden die Marke MINI zur am besten entwickelten Marke . Im Motorenwerk im britischen Hams Hall wurde mit über 385.000 gefertigten Motoren für BMW und MINI im Be- richtsjahr ein neuer Höchstwert erzielt . Mit 3.221 gefertigten Rolls-Royce erreichte das Werk im britischen Goodwood im Berichtsjahr einen neuen Höchstwert . Dazu trug auch die hohe Nachfrage nach dem im Dezember 2009 eingeführten Ghost bei . Um der auch weiterhin hohen Nachfrage gerecht zu werden , er- weiterten wir in Goodwood die Lederwerkstatt . 24 12 KONZERNLAGEBERICHT 12 Das Geschäftsjahr im Überblick 14 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen 18 Geschäftsverlauf 41 BMW Group – Kapitalmarktaktivitäten 44 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen 47 Finanzwirtschaftliche Situation 47 Konzerninternes Steuerungssystem 49 Ertragslage 51 Finanzlage 53 Vermögenslage 55 Nachtragsbericht 55 Wertschöpfungsrechnung 57 Finanzwirtschaftliche Kennzahlen 58 Erläuterungen zur BMW AG 62 Internes Kontrollsystem und Erläuterungen 63 Risikomanagement 70 Prognosebericht Motorradabsatz steigt deutlich Weltweit stieg der Motorradabsatz der Marken BMW und Husqvarna gegen den Markttrend im Berichtszeit- raum um 9,7 % auf insgesamt 110.113 Fahrzeuge . Davon entfielen 98.047 Motorräder auf die Marke BMW ( +12,3 % ) und 12.066 Motorräder auf die Marke Husqvarna ( – 7,6 % ) . Bei gleichzeitig rückläufigen internationalen Motorradmärkten konnten wir unsere Marktanteile aus- bauen und in Ländern wie Deutschland , Italien , Spanien , den Niederlanden , Belgien , Österreich und Südafrika die Marktführerschaft im Segment über 500 ccm über- nehmen . Überwiegend positive Absatzentwicklung in den Märkten In Europa steigerten wir den Motorradabsatz im Vorjah- resvergleich um 9,6 % auf 74.334 Fahrzeuge . In Deutsch- land konnten wir im Jahr 2010 ein deutliches Plus von 10,0 % ( 18.260 Motorräder ) erzielen . In Italien betrug das Wachstum mit 16.959 Auslieferungen 3,6 % . Auch in Spanien ( 7.215 Motorräder/ +4,8 % ) , Frankreich ( 9.744 Motorräder/ +18,0 % ) und Großbritannien ( 6.801 Motor- räder/ +11,1 % ) wurden im Jahr 2010 jeweils mehr Mo- torräder ausgeliefert als ein Jahr zuvor . Dagegen lag der Absatz in den USA mit 11.154 Verkäufen unter dem Vorjahreswert ( – 3,6 % ) . In Japan lieferten wir 3.392 Mo- torräder an Kunden aus ( +5,5 % ) . Im Dezember weiteten wir unser Vertriebsnetz auf Indien aus . Ausbau der Modellpalette fortgeführt Im Jahr 2010 haben wir bei der Marke BMW die R 1200 GS und die R 1200 GS Adventure technisch überarbeitet und die Modellüberarbeitung der R1200 RT in die Märkte eingeführt . Bei Husqvarna führten wir insgesamt elf neue Modelle beziehungsweise Modellvarianten und zwei Modellüberarbeitungen in den Markt ein . Aus Anlass des 30-jährigen Jubiläums wurden im Frühsommer von den Enduromodellen R 1200 GS , Auslieferungen von BMW Group Motorrädern in Tsd . 140 120 100 80 60 40 20 06 07 08 09 10 BMW 100,1 102,5 101,7 87,3 98,0 Husqvarna 13,5 13,1 12,1 BMW Group – wichtigste Motorradmärkte 2010 in % vom Absatz Deutschland Sonstige Italien USA Großbritannien Spanien Frankreich Deutschland 16,6 Spanien 6,6 Italien 15,4 Großbritannien 6,2 USA 10,1 Sonstige 36,3 Frankreich 8,8 R1200 GS Adventure , F 800 GS und F 650 GS limitierte Auflagen in spezieller Lackierung und mit hochwer- tiger Sonderausstattung im Markt eingeführt . Anfang Oktober stellten wir die neuen Modelle K 1600 GT und K 1600 GTL der Öffentlichkeit vor . Erstmals in der Ge- schichte von BMW werden dabei Motorräder mit einem Sechszylinder-Reihenmotor ausgestattet sein . Darüber hinaus präsentierten wir Anfang November die neuen Modelle G 650 GS , R 1200 R , R 1200 R Classic sowie das BMW Concept C. Die G 650 GS ist ein ideales Motorrad für Einsteiger . Sportlich-modernes Roadster-Design bei der R 1200 R oder klassisches Motorraddesign bei der R 1200 R Classic verbinden sich zu nochmals deutlich gesteigerter Fahrdynamik . Mit dem BMW Concept C präsentierten wir eine seriennahe Studie im Segment der großen Scooter . Motorradproduktion ausgeweitet Aufgrund der deutlich gestiegenen Nachfrage haben wir die Motorradproduktion ausgeweitet . Insgesamt fertig- ten wir im Berichtsjahr 112.271 Motorräder der Marken BMW und Husqvarna . Von der Marke BMW rollten 99.236 Fahrzeuge vom Band ( +20,1 % ) . Darin enthalten sind 2.160 Bausätze für das Montagewerk in Manaus , Brasilien , das Ende 2009 in Betrieb genommen wurde . Die Husqvarna Produktion betrug 13.035 Einheiten und lag damit um 22,8 % über dem Wert des Vorjahres . Darüber hinaus erhielten wir im November den Euro- pean Supply Chain Excellence Award 2010 für die beste Wertschöpfungskette . Die Auszeichnung würdigt inno- vative Lösungen im Lieferketten-Management , die dazu beitragen , die Wettbewerbsfähigkeit wesentlich zu ver- bessern und wegweisend für andere Unternehmen sind . 25 KONZERNLAGEBERICHT Segment Finanzdienstleistungen mit erfolgreichem Geschäftsjahr Auch das Segment Finanzdienstleistungen profitierte mit seinem attraktiven Produktportfolio von der welt- weiten Konjunkturerholung und wuchs im Jahr 2010 profitabel . Das bilanzielle Geschäftsvolumen erreichte zum Jahresende 66.233 Mio. Euro und lag damit um 8,2 % über dem Vorjahr . Zum Stichtag wurden insge- samt 3.190.353 Leasing-und Finanzierungsverträge mit Händlern und Endkunden betreut ( +3,4 % ) . Das Segment Finanzdienstleistungen ist in mehr als 50 Ländern als ein starker und zuverlässiger Partner der Vertriebsorganisation vertreten und hält ein abgestimm- tes Produktangebot für unsere Kunden bereit . Das Seg- ment unterteilt sich in die folgenden sechs Geschäftsfel- der : Leasing-und Kreditfinanzierung von BMW Group Fahrzeugen für Privatkunden , Mehrmarkenfinanzierung , Händlerfinanzierung , Leasing-und Kreditfinanzierung von Flottenkunden , Versicherungsgeschäft sowie Bank- geschäft . Dabei sind die Kreditfinanzierung und das Leasing von Automobilen und Motorrädern der Marken BMW , MINI und Rolls-Royce durch Privatkunden das größte Ge- schäftsfeld . In der Mehrmarkenfinanzierung werden ne- ben Fahrzeugen der Konzernmarken auch Fahrzeuge anderer Marken finanziert . Darüber hinaus unterstützen wir die Händlerorganisationen durch Finanzierung des Fahrzeugbestands in den Händlerbetrieben sowie Immobilien-und Betriebsmittelfinanzierungen . Die Be- treuung des Bestands an Fahrzeugen der Marken BMW , MINI und Rolls-Royce sowie von Fremdmarken bei Großkunden ist Gegenstand des Flottengeschäfts . Hier stellen wir unter der Markenbezeichnung Alphabet sowohl Fahrzeugfinanzierungen als auch zahlreiche Serviceangebote bis hin zum kompletten Flottenmanage- ment für unsere Kunden bereit . Ergänzend zu den Lea- sing-und Finanzierungsverträgen bietet das Segment Vertragsbestand des Segments Finanzdienstleistungen in Tsd . Einheiten 3.200 3.000 2.800 2.600 2.400 2.200 2.000 06 07 08 09 10 2.271 2.630 3.032 3.086 3.190 seinen Kunden zudem ausgewählte Versicherungs-und Bankprodukte an . Kundenneugeschäft präsentiert sich stark Das Finanzierungs-und Leasinggeschäft mit Endkunden konnte im Jahr 2010 weiter ausgebaut werden . Im Be- richtszeitraum wurden mit 1.083.154 Neuverträgen deutlich mehr Abschlüsse vorgenommen als im Jahr zuvor ( +6,6 % ) . Das Leasinggeschäft wuchs im Berichts- zeitraum um 3,2 % gegenüber dem Vorjahr , die Kredit- finanzierung legte um 8,1 % zu . Der Leasinganteil am ge- samten Neugeschäftsvolumen betrug 28,8 % , der des Finanzierungsgeschäfts lag bei 71,2 % . Der Anteil von BMW Group Neufahrzeugen , der durch das Segment Finanz- dienstleistungen verleast oder finanziert wurde , erreichte zum Ende des Berichtszeitraums 48,2 % . Dies entspricht einem leichten Rückgang von 0,8 Prozentpunkten gegen- über dem Vergleichswert aus dem Vorjahr . In der Gebrauchtwagenfinanzierung wurden im Berichts- zeitraum 317.742 Verträge neu abgeschlossen . Damit lag die Anzahl der Neuverträge für BMW und MINI um 1,5 % über dem Vorjahreswert . Das Gesamtvolumen aller Finanzierungs- und Leasing- verträge , die bis zum Ende des Berichtsjahres mit End- kunden abgeschlossen wurden , beträgt 28.045 Mio. Euro . Dies entspricht einem Anstieg von 13,5 % . Der Zuwachs im Kundenneugeschäft wirkte sich auch im Vertragsgesamtbestand aus . Zum 31. Dezember 2010 wurden im Segment Finanzdienstleistungen insgesamt 2.935.541 Verträge mit Endkunden betreut ( +3,3 % ) . Das Wachstum konnte dabei wie in der Vergangenheit über sämtliche Regionen hinweg erzielt werden . So legten die europäischen Märkte beim Vertragsbestand um 2,2 % gegenüber dem Vorjahr zu , während die Region Asien / Ozeanien / Afrika um 3,0 % wuchs . Den stärksten Anstieg erreichte erneut die Region Amerika mit 5,2 % . BMW Group Neufahrzeuge durch Segment Finanzdienst- leistungen finanziert in % 50 40 30 20 10 06 07 08 09 10 Finanzierung 17,2 17,4 20,9 24,7 24,1 Leasing 25,2 27,2 27,6 24,3 24,1 26 12 KONZERNLAGEBERICHT 12 Das Geschäftsjahr im Überblick 14 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen 18 Geschäftsverlauf 41 BMW Group – Kapitalmarktaktivitäten 44 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen 47 Finanzwirtschaftliche Situation 47 Konzerninternes Steuerungssystem 49 Ertragslage 51 Finanzlage 53 Vermögenslage 55 Nachtragsbericht 55 Wertschöpfungsrechnung 57 Finanzwirtschaftliche Kennzahlen 58 Erläuterungen zur BMW AG 62 Internes Kontrollsystem und Erläuterungen 63 Risikomanagement 70 Prognosebericht Vertragsbestand Kundenfinanzierung des Segments Finanzdienstleistungen 2010 in % nach Regionen Asien / Ozeanien / Afrika Amerika Europa Europa 52,8 Asien / Ozeanien / Afrika 12,7 Amerika 34,5 Spitzenpositionen in der Servicequalität Auch im Jahr 2010 erhielt das Finanzdienstleistungs- geschäft der BMW Group international zahlreiche Aus- zeichnungen . Bei der jährlichen Umfrage des renommier- ten Marktforschungsinstituts J. D. Power and Associates zur Servicequalität belegte unser Finanzdienstleistungs- geschäft in den USA zum siebten Mal in Folge in der Dealer Financing Satisfaction StudySM den Spitzenplatz in der Kategorie Leasinggeschäft mit Kunden . In den Kategorien Händlerfinanzierung sowie Kundenkredit- geschäft in der Mehrmarkenfinanzierung wurden eben- falls erste Plätze erzielt . In Kanada erreichte das Segment Finanzdienstleistungen unter allen herstellerverbunde- nen Finanzdienstleistern den ersten Platz in der Katego- rie Kundenkreditgeschäft . Die Auszeichnungen sind das sichtbare Ergebnis der konsequenten Ausrichtung , un- seren Kunden besten Service zu bieten . Ausbau der BMW Bank wird planmäßig fortgesetzt Mit dem Ausbau der BMW Bank zu einem europaweit tätigen Kreditinstitut erhöht das Segment seine Flexibili- tät im Liquiditätsmanagement . Im Rahmen des EU-Pass- Projekts der BMW Group wurde 2009 daher die bisher rechtlich unabhängige Gesellschaft des Segments in Spa- nien in eine Zweigniederlassung der BMW Bank umge- wandelt . Im Berichtsjahr 2010 wurde die Eingliederung der italienischen Finanzdienstleistungsgesellschaft bei gleichzeitiger Bildung einer Institutsgruppe erfolgreich vollzogen . Bereits in der Vergangenheit hatte die BMW Bank zum Betrieb der Niederlassung in Portugal auf die EU-Pass-Regelung zurückgegriffen . In den kommenden Jahren werden weitere Gesellschaften in die BMW Bank eingegliedert . Aufnahme der Geschäftstätigkeiten in zentralen Wachstumsmärkten Im Berichtsjahr wurde die regionale Expansion in wich- tigen Wachstumsmärkten der BMW Group weiter fort- gesetzt . Im September erteilte die chinesische Banken- aufsicht der BMW Group die Lizenz zur Aufnahme der Geschäftstätigkeit eines Joint Ventures in China . In In- dien nahmen wir im Oktober die operative Tätigkeit auf . Des Weiteren wurden in ausgewählten Märkten Koope- rationen mit lokalen Finanzdienstleistern geschlossen . Flottengeschäft leicht rückläufig , Mehrmarken- finanzierung mit dynamischem Wachstum Die BMW Group ist durch die Marke Alphabet im inter- nationalen markenübergreifenden Flottengeschäft tätig . Zum Ende des Berichtszeitraums wurde ein Bestand von 301.284 Flottenverträgen betreut . Dies entspricht einem Rückgang von 7,7 % . Die Anzahl der Finanzierungsver- träge lag dabei leicht über Vorjahr . Der Bestand an Ser- viceverträgen ohne Finanzierung wurde gezielt zurück- geführt . In der Mehrmarkenfinanzierung wurde das Geschäft im Berichtsjahr gezielt ausgebaut und wuchs im Ver- gleich zum Vorjahr deutlich um 45,4 % . Dies entspricht 122.840 Neuverträgen . Den größten Anteil am Vertrags- zugang hatte dabei die Region Europa . Mit der Auswei- tung des Geschäfts auf die Russische Föderation werden mittlerweile in insgesamt 22 Märkten unter der Marken- bezeichnung Alphera Kreditfinanzierungen , Leasing und Dienstleistungen über Handelsbetriebe an Endkun- den vermittelt . Händlerfinanzierung legt zu Das Segment Finanzdienstleistungen ist ein starker und zuverlässiger Partner der Handelsorganisation und un- terstützt die Händler durch gezielte Finanzierungsange- bote . Zum 31. Dezember 2010 lag die Händlerfinanzie- rung bei einem Geschäftsvolumen von 10.154 Mio. Euro um 7,7 % über dem Vorjahr . Einlagengeschäft ausgeweitet Durch den Ausbau der BMW Bank beabsichtigt das Seg- ment Finanzdienstleistungen unter anderem , das Einla- gengeschäft als zusätzliche Refinanzierungsquelle zu stärken . Zum Ende des Berichtszeitraums stieg das welt- weite Einlagenvolumen des Segments um 7,6 % gegen- über dem Vorjahr auf 10.688 Mio. Euro . Im Wertpapier- geschäft betreute das Unternehmen zum Ende des Jahres 24.471 Kundendepots ( – 9,4 % ) . Das Kreditkarten- geschäft lag leicht unter dem Vorjahresniveau . So ver- ringerte sich der Bestand im Vergleich zum Vorjahr um 0,7 % auf 293.266 Verträge . 27 KONZERNLAGEBERICHT Entwicklung der Verlustquote für das Kreditportfolio in % 1,0 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 06 07 08 09 10 0,41 0,46 0,59 0,84 0,67 Versicherungsgeschäft deutlich erhöht Ergänzend zum Finanzierungs-und Leasingangebot bieten wir unseren Kunden in mehr als 30 Märkten auch Fahrzeug- , Restschuld- , Garantie-sowie weitere fahr- zeuggebundene Versicherungen an . Die Versicherungs- produkte werden von unseren Kunden unverändert stark nachgefragt . Dadurch wuchs das Neugeschäft zum Stichtag um 18,1 % auf 689.928 Verträge . Zum 31. De- zember 2010 wurde ein Bestand von 1.571.708 Versiche- rungsverträgen betreut ( +12,8 % ) . Zur Ausweitung des Geschäfts hat im Wesentlichen die strategische Neu- ausrichtung des Geschäftsfelds in den USA beigetragen . Weiteres Wachstumspotenzial erschließt sich das Seg- ment vor allem in den Schwellenländern Asiens sowie durch die Kooperation mit der Allianz SE . Risikosituation deutlich entspannt Die wirtschaftliche Erholung auf den Märkten trug maß- geblich dazu bei , dass sich auch die Risikosituation deut- lich entspannt hat . Die risikobegrenzenden Maßnahmen im Forderungsmanagement , eine restriktivere Ankauf- politik sowie höhere Besicherungen führten zu einer deutlichen Reduzierung der Verlustquote für das gesamte Kreditportfolio auf 0,67 % . Die Quote lag damit um 17 Ba- sispunkte unter dem Vorjahr ( 2009 : 0,84 % ) . Das Zinsänderungsrisiko wird nach Risikoertragsgesichts- punkten gesteuert und mit dem Value at Risk ( VaR ) ge- messen . Der VaR summiert über alle Finanzdienstleis- tungsgesellschaften beträgt bei einem Konfidenzniveau von 99 % und einer Haltedauer von zehn Tagen zum Stichtag 58,5 Mio. Euro . Zahl der Mitarbeiter leicht reduziert Zum Ende des Geschäftsjahres 2010 hat sich der Personal- stand der BMW Group durch natürliche Fluktuation , Altersteilzeit sowie freiwillige Aufhebungsverträge im Vergleich zum Vorjahr um 777 auf 95.453 Mitarbeiter leicht reduziert ( – 0,8 % ) . Aus Gründen des Kompetenz- aufbaus und -erhalts , der Nachwuchssicherung und der Sicherstellung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit hat die BMW Group zusätzlich zu den mehr als 1.100 neuen Ausbildungsverträgen weltweit über 1.300 Mitar- beiter neu eingestellt . Zeitarbeit als Flexibilisierungsinstrument Unter stark schwankenden Umfeldbedingungen nutzt die BMW Group neben standortübergreifenden Ein- sätzen , Zeitkonten und flexiblen Arbeitszeitbausteinen auch die Zeitarbeit . Dabei wird die Zeitarbeit vor allem als wirksames Flexibilisierungsinstrument eingesetzt und deckt kurz- und mittelfristige Auslastungsschwan- kungen . Basierend auf einer Selbstverpflichtung des Unternehmens orientieren sich die Entgelte der einge- setzten Zeitarbeitnehmer nicht an den Tarifverträgen , die für die Zeitarbeitsbranche gelten , sondern an den für die BMW Group geltenden Tarifverträgen mit deutlich höheren Entgelten . Zahl der Auszubildenden auf anhaltend hohem Niveau Mit differenzierten Angeboten zur Berufsausbildung leistet die BMW Group einen wesentlichen Beitrag , ihren Fachkräftebedarf an in-und ausländischen Standorten auch langfristig zu decken . Zu Beginn des neuen Ausbil- dungsjahres starteten insgesamt 1.124 junge Menschen , davon 1.080 in Deutschland , ihr Berufsleben mit einer Ausbildung bei der BMW Group . Dabei bietet das Unter- nehmen den Auszubildenden verschiedene Perspektiven . Neben der klassischen Ausbildung zum Facharbeiter kann diese auch mit dem Erwerb der Fachhochschulreife kombiniert werden . Insbesondere leistungsstarke Realschulabsolventen ha- ben die Möglichkeit , im Anschluss an die Ausbildung ein Bachelorstudium zu belegen , das vom Unternehmen be- gleitet wird . Die Besten unter ihnen erhalten ein Stipen- dium und nehmen an zusätzlichen Schulungen im Rah- men unseres Nachwuchsprogramms SpeedUp teil . Auch auf diese Weise decken wir den langfristigen Bedarf an qualifiziertem Ingenieurnachwuchs . Teil unserer gesellschaftlichen Verantwortung ist es , auch leistungsschwächeren Schulabgängern eine Perspektive zu bieten . Deshalb schafft die BMW Group eine zuneh- mende Anzahl von Plätzen für die sogenannte Einstiegs- qualifizierung mit dem Ziel , die Schulabgänger zur Aus- 28 Auszubildende der BMW Group am 31. Dezember Frauenanteil im außertariflichen Bereich der BMW AG 12 KONZERNLAGEBERICHT 12 Das Geschäftsjahr im Überblick 14 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen 18 Geschäftsverlauf 41 BMW Group – Kapitalmarktaktivitäten 44 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen 47 Finanzwirtschaftliche Situation 47 Konzerninternes Steuerungssystem 49 Ertragslage 51 Finanzlage 53 Vermögenslage 55 Nachtragsbericht 55 Wertschöpfungsrechnung 57 Finanzwirtschaftliche Kennzahlen 58 Erläuterungen zur BMW AG 62 Internes Kontrollsystem und Erläuterungen 63 Risikomanagement 70 Prognosebericht 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 06 07 08 09 10 4.359 4.281 4.102 3.915 3.798 bildungsreife zu führen . Mit großem Erfolg : Etwa 64 % der jungen Menschen erhalten anschließend einen regu- lären Ausbildungsvertrag . Darüber hinaus kooperiert die BMW Group eng mit JOBLINGE , einer Initiative zur Bekämpfung von Jugend- arbeitslosigkeit in Deutschland . In einem sechsmonatigen Programm wird Jugendlichen mit schwierigen Startbe- dingungen die Möglichkeit geboten , durch individuelle und praxisnahe Förderung einen Ausbildungs- oder Arbeitsplatz zu erwerben . Die BMW Group beteiligt sich nicht nur mit Finanz-und Sachspenden , sondern auch durch die Bereitstellung von bisher 19 Praktikums- , zwei Einstiegsqualifizierungs-und fünf Ausbildungsplätzen in München und Berlin . Die differenzierten Angebote zur Berufsausbildung sind ein wichtiger Beitrag , den Fach- kräftebedarf der BMW Group an den in-und ausländi- schen Standorten auch langfristig zu decken . Programme zur Aus-und Weiterbildung Aus-und Weiterbildung sind in der BMW Group zentrale Anliegen , da sie die Schlüsselqualifikationen vermitteln , um auch die zukünftigen Herausforderungen im Wett- Mitarbeiter der BMW Group 31.12 . 2010 31.12 . 2009 Veränderung in % A t bil 88 468 89 457 – 1 1 Mot äde 2.814 2 796 0 6 Finanzdienstleistungen 4.053 3.882 4 4 Sonstige 118 95 24,2 BMW Group 95.453 96.230 – 0,8 in % 9,0 8,5 8,0 7,5 7,0 6,5 06 07 08 09 7,8 8,1 8,4 8,4 8,8 bewerb erfolgreich zu bestehen . Daher hat das Unter- nehmen die Angebote an Weiterbildungsmaßnahmen für alle Mitarbeitergruppen deutlich ausgebaut . Für die Absolventen der Ausbildungsberufe sind ergänzend zu dem bereits seit mehreren Jahren bewährten Ange- bot neue Programme entwickelt worden . Die Ausbil- dungsabsolventen erhalten damit nicht nur eine ge- zielte Vorbereitung auf attraktive Tätigkeiten , sondern werden mithilfe dieser Programme auch individuell gefördert . Mitarbeiterqualifizierung als Investition in die Zukunft Kompetenzaufbau und Kompetenzerhalt in der Beleg- schaft sind zentrale Themen einer strategischen Un- ternehmensführung . Daher hat die BMW Group die Auf- wendungen für Aus-und Weiterbildung im Vergleich zum Vorjahr um rund ein Viertel auf 179 Mio. Euro erhöht ( +25,2 % ) . Neben den klassischen Trainingsmaßnahmen bildet der absehbare Bedarf an Qualifizierung die Grundlage für ein weiter gehendes Angebot . Dabei kooperiert die BMW 29 KONZERNLAGEBERICHT Fluktuationsquote der BMW AG1 in % vom Personalstand 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 06 07 08 09 10 2,68 2,66 5,852 4,592 2,74 1 Austritte von Mitarbeitern mit unbefristeten Arbeitsverhältnissen 2 nach Umsetzung der angekündigten Personalmaßnahmen ( freiwillige Aufhebungs verträge ) Group auch mit verschiedenen Hochschulen . Sowohl für Mitarbeiter , die bereits einen Hochschulabschluss besitzen , als auch für Mitarbeiter mit Techniker-oder Meisterabschluss wurden berufsbegleitende Studien- gänge eingerichtet . Weitere Angebote sind auch für an- dere Themenfelder in Vorbereitung . Dem Fachkräftemangel wirksam begegnen Die BMW Group bereitet sich seit vielen Jahren darauf vor , einem drohenden Fachkräftemangel wirksam zu begegnen . Für die zukunftsorientierte Nachwuchssiche- rung spielen dabei zwei Themenfelder eine besondere Rolle : Zum einen verfolgen wir unverändert das Ziel , einer der attraktivsten Arbeitgeber weltweit zu bleiben . Unser her- vorragender Ruf erleichtert es uns entscheidend , qualifi- zierte Mitarbeiter zu gewinnen . Sehr gute Bewertungser- gebnisse in internationalen Umfragen wie beispielsweise die Top Global 50 Studie von Universum bestätigen den Erfolg . So ist die BMW Group auch 2010 wieder attrak- tivster deutscher Arbeitgeber sowie das bestbewertete Automobilunternehmen weltweit . Zum anderen wurden bestehende Nachwuchsprogramme weiterentwickelt oder neue Programme gestartet . So be- gannen im Berichtszeitraum neue Programme für un- seren Führungsnachwuchs ( BMW Group Graduate Pro- gramme ) sowie für Schulabsolventen ( SpeedUp – Das BMW Bachelorprogramm ) . Zusätzlich wurde das neue Doktorandenprogramm ProMotion entwickelt , das 2011 mit rund 200 Teilnehmern an den Start geht . Hier wer- den hoch qualifizierte Nachwuchskräfte , die in enger Zu- sammenarbeit mit Hochschulen oder intern an inno- vativen Themen arbeiten , gefördert . Ergänzend werden weitere Maßnahmen wie die Formula Student genutzt , um engagierte Studenten kennenzulernen und Kontakte herzustellen . Vielfalt in der Belegschaft als Schlüsselfaktor für die Zukunft Gesellschaftliche Vielfalt auch in der Belegschaft zu er- reichen , stellt aus unserer Sicht für jedes Unternehmen einen wettbewerbsrelevanten Faktor für die Zukunft dar . Vor diesem Hintergrund ist das Diversity-Konzept der BMW Group ein wichtiger Beitrag zur strategischen Neuausrichtung des Unternehmens . Diversity ist da- bei mehr als ein Konzept zur Frauenförderung . Nur in dem Dreiklang von internationaler Belegschaft , Alters- mischung und einer angemessenen Vertretung von Frauen werden wir über das nötige Wissen verfügen , be- stehende Absatzmärkte optimal zu bedienen und neue Märkte zu erschließen . Damit schaffen wir die Voraus- setzungen für ein leistungsfähiges Unternehmen auch in der Zukunft . Vor dem Hintergrund der Herausforderungen wie des demografischen Wandels und des Zugangs zu neuen Absatzmärkten wurden das Geschlecht , der kulturelle Hintergrund und das Alter als Diversity-Kriterien aus- gewählt . Sie sollen künftig – soweit die lokalen Rah- menbedingungen dies erlauben – unternehmensweit gelten . Da die BMW Group die Eignung des Mitarbeiters in den Vordergrund stellt , streben wir keine starre Frauenquote an . Unser Ziel ist es vielmehr , die jeweils Besten für un- ser Unternehmen zu gewinnen . Bereits in den vergangenen Jahren ist beim Frauenanteil eine positive Entwicklung erkennbar : So ist der Anteil weiblicher Mitarbeiter im außertariflichen Bereich zwi- schen 2005 und 2010 von 7,4 auf 8,8 % gestiegen . Welt- weit liegt der Anteil weiblicher Führungskräfte in der BMW Group bei über 10 % . Dabei ist für die Erhöhung des Frauenanteils insbesondere bei den Nachwuchspro- grammen zu berücksichtigen , dass Frauen in Ingenieur- studiengängen sowie technischen Berufen deutlich un- terrepräsentiert sind . Demografiemanagement – Heute für Morgen Durch den demografischen Wandel wird die BMW Group ihren Unternehmenserfolg künftig mit einer im Durch- schnitt deutlich älteren Belegschaft erzielen . Um weiter- hin führend im Wettbewerb zu bleiben , ist die BMW Group aufgefordert , sowohl Gesundheit und Kompeten- zen ihrer Belegschaft zu stärken als auch die Arbeitswelt 30 12 KONZERNLAGEBERICHT 12 Das Geschäftsjahr im Überblick 14 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen 18 Geschäftsverlauf 41 BMW Group – Kapitalmarktaktivitäten 44 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen 47 Finanzwirtschaftliche Situation 47 Konzerninternes Steuerungssystem 49 Ertragslage 51 Finanzlage 53 Vermögenslage 55 Nachtragsbericht 55 Wertschöpfungsrechnung 57 Finanzwirtschaftliche Kennzahlen 58 Erläuterungen zur BMW AG 62 Internes Kontrollsystem und Erläuterungen 63 Risikomanagement 70 Prognosebericht im Unternehmen einer sich ändernden Altersstruktur anzupassen . Dies geschieht unter anderem im Projekt Heute für Mor- gen. Mit diesem Projekt verfolgen wir das Ziel , durch Präventionsmaßnahmen eine dauerhaft leistungsfähige Belegschaft auch zukünftig zu erhalten . Personalaufwand wettbewerbsfähig gestalten Ein wettbewerbsfähiger Personalaufwand leistet einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg . Dabei wird neben der Kostenorientierung auch das Ziel einer erhöh- ten Effizienz im gesamten Unternehmen verfolgt . Die hohe Motivation unserer Mitarbeiter und die Mitarbeiter- orientierung des Unternehmens werden unterstützt be- ziehungsweise unterstrichen durch Gegenleistungen des Unternehmens , die individuell , leistungs-und erfolgs- orientiert gestaltet sind . Flexible und individuell gestal- tete Arbeitszeitsysteme sind ein weiterer wichtiger Baustein . Entgeltleistungen , Arbeitszeitregelungen und Zusatzleistungen werden dabei stets in enger Abstim- mung mit der Arbeitnehmervertretung überprüft und bedarfsgerecht angepasst . Wettbewerbsvorteile durch exzellente Führung Die Mitarbeiter der BMW Group tragen zur führenden Position der BMW Group im Wettbewerb entscheidend bei . In Zeiten hoher Komplexität und Veränderungsge- schwindigkeit spielt deshalb eine exzellente Führung , vor allem im Hinblick auf die anspruchsvollen Ziele der Stra- tegie Number ONE , eine entscheidende Rolle . Voraus- setzung für exzellente Führung ist ein gemeinsames Füh- rungsverständnis . Dieses gemeinsame Verständnis haben wir im letzten Jahr in allen Führungsebenen vertieft . Um als Unternehmen erfolgreich zu sein , wird auch ein offener Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbei- tern gefördert . Ein Beispiel dafür ist das Projekt E Change LIFE , in dem Führungskräfte der BMW Group für alle Mitarbeiter des Entwicklungsressorts übergreifende Workshops konzipieren und durchführen . Damit schaf- fen wir eine hohe Bereitschaft bei Führungskräften und Mitarbeitern , den Veränderungsprozess gemeinsam zu gestalten . Gesundheitsmanagement Neben Kompetenz und Motivation ist die Gesundheit die wichtigste Voraussetzung für die Leistungsfähigkeit der Belegschaft . Dies gilt in Zukunft umso mehr , als der zu erwartende Fachkräftemangel und demografische Wandel eine längere durchschnittliche Lebensarbeitszeit erfordern werden . Hinzu kommt , dass eine sich perma- nent verändernde Arbeitswelt zukünftig noch höhere Anforderungen an die Belegschaft stellen wird . Um die Gesundheit unserer Mitarbeiter zu erhalten und zu fördern , werden sowohl das Gesundheitsbewusstsein und -verhalten gefördert als auch in besonderem Maße auf sichere und gesunde Arbeitsbedingungen geachtet . Dazu haben wir unter dem Titel Gesundheitsmanagement 2020 ein integriertes betriebliches Konzept entwickelt . Anspruch ist , die für eine positive Entwicklung des Ge- sundheitszustands der Belegschaft wesentlichen Themen in ein Gesamtkonzept zusammenzufassen . Unser inte- griertes Gesundheitsmanagement ist damit ein fester Bestandteil der nachhaltigen Unternehmensführung in der BMW Group . 31 KONZERNLAGEBERICHT Nachhaltiges Wirtschaften unternehmensweit umsetzen Nachdem im Jahr 2009 die Nachhaltigkeitsstrategie der BMW Group umfassend weiterentwickelt worden war , wurden 2010 aus der konzernweiten Strategie für die einzelnen Ressorts Maßnahmen und Messkriterien abge- leitet mit dem Ziel , der nachhaltigste Automobilherstel- ler weltweit zu bleiben . 2010 wurde dies erneut erreicht und von unabhängiger Stelle wieder bestätigt : Bereits zum sechsten Mal in Folge ist die BMW Group Branchen- führer der Automobilindustrie in der Dow Jones Sustain- ability Indexfamilie . Kernziel ist es , Nachhaltigkeit in der gesamten Wert- schöpfungskette und den zugrunde liegenden Prozessen zu verankern . So werden wir unsere innovativen An- triebstechnologien weiterentwickeln sowie Konzepte für nachhaltige Mobilität in Ballungsräumen umsetzen . Im Produktionsprozess ist beabsichtigt , den Ressourcen- verbrauch und die Umweltbelastungen weiter zu sen- ken sowie ökologische und soziale Anforderungen auch in der Lieferantenkette festzuschreiben . Darüber hinaus wollen wir auch in Zukunft für unsere Mitarbeiter ein attraktiver Arbeitgeber bleiben . Als Teil der Gesellschaft werden wir weiterhin an der Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen mitwirken . Nachhaltiges Wirtschaften als Unternehmensziel ist auf Basis einer Balanced Scorecard konzernweit verankert . Danach ist jedes Projekt am Konzernziel Nachhaltigkeit zu messen . Dabei sind beispielsweise Ressourcenver- brauch , Emissionen und soziale sowie gesellschaftspoli- tische Auswirkungen zu bewerten . Wichtige Elemente unseres Nachhaltigkeitsmanagements sind die kontinu- ierliche und systematische Analyse der externen Ent- wicklungen , ein permanenter Dialog mit unseren Stake- holdern und die Berücksichtigung von sozialen und ökologischen Aspekten bei Entscheidungen . Zur strategischen Weiterentwicklung und zur Steuerung der Nachhaltigkeitsleistungen haben wir eine Nachhal- tigkeitsorganisation eingerichtet . Auf oberster Konzern- ebene steht das Nachhaltigkeitsboard , in dem alle stra- tegisch relevanten Entscheidungen getroffen werden . Diesem Gremium gehören alle Mitglieder des Konzern- vorstands an . Die ressortübergreifende Umsetzung ist Aufgabe des Nachhaltigkeitskreises , der aus Vertretern der einzelnen Ressorts besteht und vom Konzernbeauf- tragten für Nachhaltigkeit und Umweltschutz geleitet wird . Klare Ziele für eine saubere Produktion Unsere Absicht ist es , Umweltauswirkungen aus der Pro- duktion so gering wie möglich zu halten . Die dazu verwendeten Beobachtungsgrößen umfassen den Ener- gie-und Wasserverbrauch , das Prozessabwasser , die Lö- sungsmittelemissionen und den Abfall zur Beseitigung – ausgedrückt je produziertes Fahrzeug . Darüber hinaus kontrollieren wir die CO2-Emissionen , die als Ergebnis des Energieverbrauchs entstehen . Zielsetzung ist , bis zum Jahr 2012 Ressourcenverbrauch und Emissionen je pro- duziertes Fahrzeug im Vergleich zu 2006 um 30 % zu sen- ken . Mithilfe einer Umwelteffizienzzahl werden die Ver- änderungen von Ressourcenverbrauch und Emis sionen über alle Beobachtungsgrößen analysiert . Die Umwelt- effizienzzahl 2010 konnte im Berichtszeitraum um 6 Pro- zentpunkte verbessert werden . Damit haben wir uns im Vergleich zum Jahr 2006 um 26 % verbessert und den für 2010 angestrebten Wert von 20 % übertroffen . Energieverbrauch und Emissionen verringert Im Jahr 2010 ist es uns gelungen , den Gesamtenergiever- brauch deutlich um 380.000 MWh zu senken und gleich- zeitig die Energieeffizienz zu verbessern . Der Energie- verbrauch je produziertes Fahrzeug lag 2010 damit bei 2,75 MWh ( – 4,8 % ) . Begünstigt wurde dies durch eine verbesserte Anlagenauslastung . Durch den geringeren Energieverbrauch konnten in der Produktion auch die CO2-Emissionen um 74.700 t gesenkt werden . Mit 0,86 t CO2 je produziertes Fahrzeug wurden die Emissionen um 5,5 % verringert . Mit der konsequenten Umsetzung von Einsparmaßnahmen kommen wir unserem Ziel , die Energieeffizienz zwischen 2006 und 2012 um 30 % zu verbessern , wie geplant näher . Deutliche Energieeinsparungen wurden durch die Um- setzung des Best-Practice-Ansatzes für innovative Pro- duktionstechnologien erreicht . So wurde beispielsweise 2010 die zunächst im Werk Oxford entwickelte neue Lackiertechnologie „ Integrated Paint Process “ ( IPP ) auch im Werk Spartanburg eingeführt . Sie sorgt für eine deut- lich geringere Umweltbelastung bei gleichzeitig höherer Produktivität . Der Energieverbrauch in der Lackiererei wird sich nach vollständiger Umstellung um 30 % , der CO2-Ausstoß um 43 % und die Emissionen von Lösungs- mitteln ( VOC ) um 7 % verringern . Gleichzeitig reduziert IPP die Bearbeitungszeit jedes Fahrzeugs und wird auf diese Weise eine Produktivitätssteigerung von rund 40 % ermöglichen . Für alle Produktionsstandorte der BMW Group gilt , dass die jeweils ökologisch wie wirtschaftlich nachhal- tigste Energieressource genutzt werden soll . So deckt beispielsweise das US-Werk in Spartanburg rund 50 % seines Energiebedarfs aus dem Deponiegas einer nahe gelegenen Mülldeponie und betreibt seine Gabelstap- lerflotte mit Wasserstoff . Eine Solarthermieanlage sorgt im BMW Werk in Rosslyn für die Wassererhitzung in der Lackiererei . Im Forschungs-und Innovationszentrum 32 in München wird die Kälte des Grundwassers zur Klima-derem durch die Verwendung von lösungsmittelarmen tisierung genutzt . Darüber hinaus betreibt die BMW und lösungsmittelfreien Spül-und Reinigungsprozessen Group an ausgewählten Produktionsstandorten eigene bei der Lackierungsvorbehandlung . Optimierte Farb- Kraftwärmekopplungsanlagen , die besonders wechselzyklen bei der Lackierung verringerten die An- 12 KONZERNLAGEBERICHT 12 Das Geschäftsjahr im Überblick ressourceneffizient arbeiten . zahl der notwendigen Reinigungsvorgänge weiter . 14 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen Seit 2006 haben wir die Lösungsmittelemissionen um 18 Geschäftsverlauf 41 BMW Group – Kapitalmarktaktivitäten Weniger Wasser , weniger Abwasser über 30 % reduziert . Damit haben wir schon heute das für 44 Übernahmerelevante Angaben und Die BMW Group hat trotz des gestiegenen Produktions-2012 gesteckte Ziel erreicht . Erläuterungen 47 Finanzwirtschaftliche Situation volumens den Wasserverbrauch im Vergleich zum Vor- 47 Konzerninternes jahr um 370.000 m3 reduziert . Je produziertes Fahrzeug Clean Production in Shenyang Steuerungssystem 49 Ertragslage wurden 2,31 m3 Wasser verbraucht ( – 9,8 % ) . Die Menge Derzeit errichten wir ein weiteres Werk in Shenyang , 51 Finanzlage 3 anfallenden Prozessabwassers hat sich um 60.000 mChina . Bereits bei der Auswahl des Standorts haben wir 53 Vermögenslage 55 Nachtragsbericht verringert ( – 6,5 % ) . Dazu beigetragen haben neue Tech-zahlreiche ökologische und soziale Kriterien berücksich 55 Wertschöpfungsrechnung 57 Finanzwirtschaftliche Kennzahlen nologien wie das sogenannte Snow Cleaning , ein im tigt . Die Höhenlage des Werks wurde auch im Hinblick 58 Erläuterungen zur BMW AG BMW Werk Landshut entwickeltes innovatives Verfah-auf zukünftige klimatische Veränderungen geplant , um 62 Internes Kontrollsystem und Erläuterungen ren , bei dem Kunststoffteile wie Stoßfänger und Außen-beispielsweise Schutz vor Überschwemmungen zu ge- 63 Risikomanagement spiegel vor der Lackierung nicht mit Wasser und Reini-währleisten . Kriterium für die Standortentscheidung war 70 Prognosebericht gungsmitteln , sondern mit Schnee aus tiefgekühltem darüber hinaus die grundsätzliche Verfügbarkeit erneu- CO2 gereinigt werden . Das CO2 wird dabei vollständig erbarer Energien . Die Lackiererei wird die nachhaltigste aufgefangen und im Kreislauf erneut verwendet . Anlage im gesamten Produktionsnetzwerk der BMW Group sein . Abfall und Lösungsmittelemissionen weiter reduziert Die Menge an Abfall aus der Produktion , der nicht ver-Umweltfreundliche Transportlösungen wertet werden kann , konnte im Jahr 2010 um weitere Durch Optimierung der Transportnetzwerke haben wir 5,1 % reduziert werden . Je produziertes Fahrzeug ent-auch 2010 die Umweltauswirkungen aus dem Gütertrans- standen damit nur noch 10,09 kg Abfall zur Beseitigung port reduziert . Aufgrund der regionalen Verschiebung ( 2009 : 10,63 kg ) . Nachdem bereits im Jahr zuvor die des Absatzvolumens ergaben sich Änderungen bei den Menge um 28 % verringert worden war , haben wir wei-Anteilen der jeweiligen Verkehrsträger . Der Anteil der tere Möglichkeiten zur Wiederverwertung und zum effi-Luftfracht blieb mit 0,5 % auch im Berichtsjahr auf einem zienteren Materialeinsatz entwickelt . sehr niedrigen Niveau ( 2009 : 0,2 % ) . Durch das Wachs- tum in China stieg der Seefrachtanteil auf 79,9 % ( 2009 : Die Emissionen von Lösungsmitteln ( VOC ) konnte die 78,0 % ) . Der Anteil der Transporte auf dem Schienen- BMW Group 2010 um rund 10 % verringern . Damit lie-weg nahm 2010 leicht auf 6,3 % ( 2009 : 6,0 % ) zu . Im Ge- gen die Lösungsmittelemissionen je produziertes Fahr-genzug sank der Anteil der Straßentransporte auf 13,3 % zeug bei 1,60 kg ( 2009 : 1,77 kg ) . Dies gelang unter an-(2009 : 15,8 % ) . Energieverbrauch je produziertes Fahrzeug Emissionen CO2 je produziertes Fahrzeug in MWh / Fahrzeug 3,40 3,20 3,00 2,80 2,60 2,40 in t/ Fahrzeug 1,00 0,95 0,90 0,85 0,80 0,75 06* 07 08 09 10 06* 07 08 09 10 3,28 2,78 2,80 2,89 2,75 0,96 0,84 0,82 0,91 0,86 Adidas_Geschaeftsbericht_GB_2010_selected_lang.txt adidas_leitbild_und_werte_auf_S_11.txt allianz_geschaeftsbericht_2010_zusatz.txt allianz_grundsaetze_nachhaltiger_entwicklung.txt BASF_GB2010.txt BASF_Gemeinsam_Zukunft_gestalten.txt basf_Vision_Grundwerte_Leitlinien.txt bayer_geschaeftsbericht_2010_selected.txt bayer_leitbild_2010.txt Beiersdorf_Unser_Profil.txt bmw_gb_2010_selected.txt BMW_Group_GB2010.txt commerzbank_leitbild99_d.txt commerzbank_marke.txt commerzbank_wertekanon.txt Daimler_Das_Unternehmen_2011.txt daimler_GB_2010_selected.txt Daimler_hat_das_Automobil_erfunden_ci.txt Daimler_Unternehmensinformationen_2010.txt daimler_verhaltensrichtlinien.txt Das_Unternehmen_Daimler_AG.txt deutsche_bank_leitbild_und_marke.txt Deutsche_Boerse_DBG_P_z_v_HP.txt Deutsche_Boerse_Die_Unternehmenswerte_der_Gruppe_Deutsche_Boerse.txt Deutsche_Boerse_Unsere_Mission.txt Deutsche_Post_fact_sheet_2011.txt Einzeldateien_Token_POS_Lemmata EON_Das_Unternehmen.txt EON_GB_2010_selected.txt EOn_Unsere_Werte.txt Eon_Unser_Verhalten.txt Frequenzen_Token_POS_Lemmata fresenius_medical_care_gb_2010_selected.txt fresenius_medical_care_Unsere_Vision.txt HeidelbergCement_CorpMission.txt heidelbergcement_GB2010selected.txt HeidelbergCement_Unser_Unternehmensleitbild.txt Henkel_CI.txt Henkel_GB_selected.txt Henkel_Vision_und_Werte_2011_DE.txt linde_gb_2010_selected.txt lufthansa_gb_2010_selected.txt merck_Leitbild.txt merck_Merck_Werte.txt Merck_Stabile_Einheit_Leitbild_Werte_Strategie.txt merck_Was_Merck_einzigartig_macht_der_merck_weg.txt metro_corporate_principles.txt metro_gb_2010_selected_complete.txt munichre_gb_2010_selected_complete.txt munich_re_Strategie.txt munich_re_Ueber_Munich_Re.txt RWE_Unsere_Verantwortung_Bericht_2010.txt sap_sap_investor_auf_einen_blick.txt Siemens_GB_2010_Unternehmensbericht.txt telekom_Die_Unternehmenswerte_der_Telekom.txt ThyssenKrupp_2009_2010_GB_2.txt thyssenkrupp_die_konzernmarke.txt vw_vielfalt_erfahren.txt vw_zahlen_daten_fakten_2011.txt Wert hochgerechnet auf 17 Standorte . Berichtsumfang umfasste ursprünglich zehn Adidas_Geschaeftsbericht_GB_2010_selected_lang.txt adidas_leitbild_und_werte_auf_S_11.txt allianz_geschaeftsbericht_2010_zusatz.txt allianz_grundsaetze_nachhaltiger_entwicklung.txt BASF_GB2010.txt BASF_Gemeinsam_Zukunft_gestalten.txt basf_Vision_Grundwerte_Leitlinien.txt bayer_geschaeftsbericht_2010_selected.txt bayer_leitbild_2010.txt Beiersdorf_Unser_Profil.txt bmw_gb_2010_selected.txt BMW_Group_GB2010.txt commerzbank_leitbild99_d.txt commerzbank_marke.txt commerzbank_wertekanon.txt Daimler_Das_Unternehmen_2011.txt daimler_GB_2010_selected.txt Daimler_hat_das_Automobil_erfunden_ci.txt Daimler_Unternehmensinformationen_2010.txt daimler_verhaltensrichtlinien.txt Das_Unternehmen_Daimler_AG.txt deutsche_bank_leitbild_und_marke.txt Deutsche_Boerse_DBG_P_z_v_HP.txt Deutsche_Boerse_Die_Unternehmenswerte_der_Gruppe_Deutsche_Boerse.txt Deutsche_Boerse_Unsere_Mission.txt Deutsche_Post_fact_sheet_2011.txt Einzeldateien_Token_POS_Lemmata EON_Das_Unternehmen.txt EON_GB_2010_selected.txt EOn_Unsere_Werte.txt Eon_Unser_Verhalten.txt Frequenzen_Token_POS_Lemmata fresenius_medical_care_gb_2010_selected.txt fresenius_medical_care_Unsere_Vision.txt HeidelbergCement_CorpMission.txt heidelbergcement_GB2010selected.txt HeidelbergCement_Unser_Unternehmensleitbild.txt Henkel_CI.txt Henkel_GB_selected.txt Henkel_Vision_und_Werte_2011_DE.txt linde_gb_2010_selected.txt lufthansa_gb_2010_selected.txt merck_Leitbild.txt merck_Merck_Werte.txt Merck_Stabile_Einheit_Leitbild_Werte_Strategie.txt merck_Was_Merck_einzigartig_macht_der_merck_weg.txt metro_corporate_principles.txt metro_gb_2010_selected_complete.txt munichre_gb_2010_selected_complete.txt munich_re_Strategie.txt munich_re_Ueber_Munich_Re.txt RWE_Unsere_Verantwortung_Bericht_2010.txt sap_sap_investor_auf_einen_blick.txt Siemens_GB_2010_Unternehmensbericht.txt telekom_Die_Unternehmenswerte_der_Telekom.txt ThyssenKrupp_2009_2010_GB_2.txt thyssenkrupp_die_konzernmarke.txt vw_vielfalt_erfahren.txt vw_zahlen_daten_fakten_2011.txt Wert hochgerechnet auf 17 Standorte . Berichtsumfang umfasste ursprünglich zehn Standorte . Standorte . 33 KONZERNLAGEBERICHT Die Absatzentwicklung spiegelt sich auch in der Auftei- lung der Transportwege für unsere Neufahrzeuge wider : Insgesamt verließen 49,5 % aller Neufahrzeuge unsere Werke auf dem Schienenweg . Im Vergleich zum Vorjahr ist dies ein Anstieg um 2,5 Prozentpunkte ( 2009 : 47,0 % ) . Nachhaltigkeit in den Wertschöpfungsketten Auch unsere Lieferanten haben die hohen ökologi- schen und sozialen Standards der BMW Group einzuhal- ten . Aus diesem Grund wurden die Nachhaltigkeitskri- terien für die Lieferantenauswahl weiter konkretisiert und die Betreuung aktueller Lieferanten wurde intensi- viert . Im Mittelpunkt standen dabei die Evaluierung und Betreuung der weltweiten Produktionsstandorte un- serer Lieferanten . Konsequente CO2-Reduzierung durch Efficient Dynamics Frühzeitig hat die BMW Group eine Entwicklungsstrate- gie begonnen , die heute messbare Vorteile für Klima , Ressourcen und Kunden schafft . Im Mittelpunkt steht dabei unser Technologiepaket Efficient Dynamics : Seit März 2007 werden die verbrauchs-und emissionsmin- dernden Technologien schrittweise in alle Modelle se- rienmäßig eingeführt . So entfalten sie mit jedem verkauf- ten Fahrzeug ihre positive Wirkung und sind nicht nur auf einzelne Sondermodelle beschränkt . Die Efficient Dynamics Technologien umfassen : – optimierteMotoren-undGetriebetechnik(z . B. Ben- zinmotoren mit High Precision Injection , TwinPower Turbo Technologie sowie besonders effiziente Diesel- motoren ) – LeichtbauundoptimierteAerodynamik(z . B. durch den intelligenten Einsatz von Aluminium und hoch- festen Stählen ) Wasserverbrauch1 je produziertes Fahrzeug in m3/ Fahrzeug 3,20 3,00 2,80 2,60 2,40 2,20 062 07 08 09 10 2,99 2,61 2,56 2,56 2,31 1 Die Kennzahlen zum Wasserverbrauch beziehen sich auf die Produktionsstandorte der BMW Group . Der Wasserverbrauch umfasst den Prozesswasser-Input für die Fertigung sowie den allgemeinen Wasserverbrauch beispielsweise für Sanitäranlagen . 2 Wert hochgerechnet auf 17 Standorte . Berichtsumfang umfasste ursprünglich zehn Standorte . – intelligentesEnergiemanagement(z . B. durchBrems- energierückgewinnung und Auto Start Stop Funktion ) Oberste Leitlinie dabei ist : mehr Dynamik , weniger Verbrauch und weniger Emissionen . So haben wir den CO2-Ausstoß unserer neu verkauften Fahrzeuge in Europa ( EU-15 ) zwischen 1995 und 2010 um 30 % ver- ringert . Dadurch konnten wir die Zusage der euro- päischen Automobilindustrie , die CO2-Emissionen im Durchschnitt der Neuwagenflotte von 1995 bis 2008 um 25 % zu senken ( ACEA-Selbstverpflichtung ) , mehr als erfüllen . Unsere Fahrzeugflotte hatte im Jahr 2010 einen durch- schnittlichen Kraftstoffverbrauch von 5,4 l Diesel/ 100 km bzw. 6,6 l Benzin/ 100 km und mittlere CO2-Emissionen von 148 g/ km in Europa ( EU-27 ) . Auch im deutschen Vergleich nehmen wir mit einem CO2-Ausstoß von rund 154 g/ km eine Spitzenposition ein . Dadurch bestätigten wir in Deutschland unsere Führungsrolle im Premium- segment . Diese Fortschritte werden auch von Kunden an- erkannt . Insbesondere in Märkten mit einer CO2-basier- ten Kraftfahrzeugsteuer haben wir mit Efficient Dynamics einen Wettbewerbsvorteil . Dort sind die laufenden Kos- ten unserer Fahrzeuge im Wettbewerbsvergleich deutlich niedriger . Wir haben uns für die nächsten Jahre ein klares Ziel ge- setzt : Von 2008 bis 2020 sollen die CO2-Emissionen un- serer Fahrzeuge um mindestens weitere 25 % reduziert werden . Um dieses Ziel zu erreichen und zu einer nach- haltigen Mobilität zu gelangen , gehen wir in drei Schrit- ten vor : 1. Wir werden das Maßnahmenpaket Efficient Dynamics konsequent weiterentwickeln . Prozessabwasser je produziertes Fahrzeug in m3 / Fahrzeug 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 06* 07 08 09 10 0,75 0,64 0,64 0,62 0,58 Adidas_Geschaeftsbericht_GB_2010_selected_lang.txt adidas_leitbild_und_werte_auf_S_11.txt allianz_geschaeftsbericht_2010_zusatz.txt allianz_grundsaetze_nachhaltiger_entwicklung.txt BASF_GB2010.txt BASF_Gemeinsam_Zukunft_gestalten.txt basf_Vision_Grundwerte_Leitlinien.txt bayer_geschaeftsbericht_2010_selected.txt bayer_leitbild_2010.txt Beiersdorf_Unser_Profil.txt bmw_gb_2010_selected.txt BMW_Group_GB2010.txt commerzbank_leitbild99_d.txt commerzbank_marke.txt commerzbank_wertekanon.txt Daimler_Das_Unternehmen_2011.txt daimler_GB_2010_selected.txt Daimler_hat_das_Automobil_erfunden_ci.txt Daimler_Unternehmensinformationen_2010.txt daimler_verhaltensrichtlinien.txt Das_Unternehmen_Daimler_AG.txt deutsche_bank_leitbild_und_marke.txt Deutsche_Boerse_DBG_P_z_v_HP.txt Deutsche_Boerse_Die_Unternehmenswerte_der_Gruppe_Deutsche_Boerse.txt Deutsche_Boerse_Unsere_Mission.txt Deutsche_Post_fact_sheet_2011.txt Einzeldateien_Token_POS_Lemmata EON_Das_Unternehmen.txt EON_GB_2010_selected.txt EOn_Unsere_Werte.txt Eon_Unser_Verhalten.txt Frequenzen_Token_POS_Lemmata fresenius_medical_care_gb_2010_selected.txt fresenius_medical_care_Unsere_Vision.txt HeidelbergCement_CorpMission.txt heidelbergcement_GB2010selected.txt HeidelbergCement_Unser_Unternehmensleitbild.txt Henkel_CI.txt Henkel_GB_selected.txt Henkel_Vision_und_Werte_2011_DE.txt linde_gb_2010_selected.txt lufthansa_gb_2010_selected.txt merck_Leitbild.txt merck_Merck_Werte.txt Merck_Stabile_Einheit_Leitbild_Werte_Strategie.txt merck_Was_Merck_einzigartig_macht_der_merck_weg.txt metro_corporate_principles.txt metro_gb_2010_selected_complete.txt munichre_gb_2010_selected_complete.txt munich_re_Strategie.txt munich_re_Ueber_Munich_Re.txt RWE_Unsere_Verantwortung_Bericht_2010.txt sap_sap_investor_auf_einen_blick.txt Siemens_GB_2010_Unternehmensbericht.txt telekom_Die_Unternehmenswerte_der_Telekom.txt ThyssenKrupp_2009_2010_GB_2.txt thyssenkrupp_die_konzernmarke.txt vw_vielfalt_erfahren.txt vw_zahlen_daten_fakten_2011.txt Wert hochgerechnet auf 17 Standorte . Berichtsumfang umfasste ursprünglich zehn Standorte . 34 Abfall zur Beseitigung Adidas_Geschaeftsbericht_GB_2010_selected_lang.txt adidas_leitbild_und_werte_auf_S_11.txt allianz_geschaeftsbericht_2010_zusatz.txt allianz_grundsaetze_nachhaltiger_entwicklung.txt BASF_GB2010.txt BASF_Gemeinsam_Zukunft_gestalten.txt basf_Vision_Grundwerte_Leitlinien.txt bayer_geschaeftsbericht_2010_selected.txt bayer_leitbild_2010.txt Beiersdorf_Unser_Profil.txt bmw_gb_2010_selected.txt BMW_Group_GB2010.txt commerzbank_leitbild99_d.txt commerzbank_marke.txt commerzbank_wertekanon.txt Daimler_Das_Unternehmen_2011.txt daimler_GB_2010_selected.txt Daimler_hat_das_Automobil_erfunden_ci.txt Daimler_Unternehmensinformationen_2010.txt daimler_verhaltensrichtlinien.txt Das_Unternehmen_Daimler_AG.txt deutsche_bank_leitbild_und_marke.txt Deutsche_Boerse_DBG_P_z_v_HP.txt Deutsche_Boerse_Die_Unternehmenswerte_der_Gruppe_Deutsche_Boerse.txt Deutsche_Boerse_Unsere_Mission.txt Deutsche_Post_fact_sheet_2011.txt Einzeldateien_Token_POS_Lemmata EON_Das_Unternehmen.txt EON_GB_2010_selected.txt EOn_Unsere_Werte.txt Eon_Unser_Verhalten.txt Frequenzen_Token_POS_Lemmata fresenius_medical_care_gb_2010_selected.txt fresenius_medical_care_Unsere_Vision.txt HeidelbergCement_CorpMission.txt heidelbergcement_GB2010selected.txt HeidelbergCement_Unser_Unternehmensleitbild.txt Henkel_CI.txt Henkel_GB_selected.txt Henkel_Vision_und_Werte_2011_DE.txt linde_gb_2010_selected.txt lufthansa_gb_2010_selected.txt merck_Leitbild.txt merck_Merck_Werte.txt Merck_Stabile_Einheit_Leitbild_Werte_Strategie.txt merck_Was_Merck_einzigartig_macht_der_merck_weg.txt metro_corporate_principles.txt metro_gb_2010_selected_complete.txt munichre_gb_2010_selected_complete.txt munich_re_Strategie.txt munich_re_Ueber_Munich_Re.txt RWE_Unsere_Verantwortung_Bericht_2010.txt sap_sap_investor_auf_einen_blick.txt Siemens_GB_2010_Unternehmensbericht.txt telekom_Die_Unternehmenswerte_der_Telekom.txt ThyssenKrupp_2009_2010_GB_2.txt thyssenkrupp_die_konzernmarke.txt vw_vielfalt_erfahren.txt vw_zahlen_daten_fakten_2011.txt je produziertes Fahrzeug Emissionen VOC ( flüchtige organische Lösungsmittel ) in kg / Fahrzeug 17,5 15,0 12 KONZERNLAGEBERICHT 12 Das Geschäftsjahr im Überblick 12,5 14 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen 10,0 18 Geschäftsverlauf 41 BMW Group – Kapitalmarktaktivitäten 7,5 44 Übernahmerelevante Angaben und 5,0 Erläuterungen 47 Finanzwirtschaftliche Situation 47 Konzerninternes je produziertes Fahrzeug in kg / Fahrzeug 2,50 2,25 2,00 1,75 1,50 07 08 09 10 06* 07 08 09 10 Steuerungssystem 49 Ertragslage 51 Finanzlage 53 Vermögenslage 16,17 14,84 10,63 10,09 2,30 2,36 1,96 1,77 1,60 55 Nachtragsbericht 55 Wertschöpfungsrechnung Adidas_Geschaeftsbericht_GB_2010_selected_lang.txt adidas_leitbild_und_werte_auf_S_11.txt allianz_geschaeftsbericht_2010_zusatz.txt allianz_grundsaetze_nachhaltiger_entwicklung.txt BASF_GB2010.txt BASF_Gemeinsam_Zukunft_gestalten.txt basf_Vision_Grundwerte_Leitlinien.txt bayer_geschaeftsbericht_2010_selected.txt bayer_leitbild_2010.txt Beiersdorf_Unser_Profil.txt bmw_gb_2010_selected.txt BMW_Group_GB2010.txt commerzbank_leitbild99_d.txt commerzbank_marke.txt commerzbank_wertekanon.txt Daimler_Das_Unternehmen_2011.txt daimler_GB_2010_selected.txt Daimler_hat_das_Automobil_erfunden_ci.txt Daimler_Unternehmensinformationen_2010.txt daimler_verhaltensrichtlinien.txt Das_Unternehmen_Daimler_AG.txt deutsche_bank_leitbild_und_marke.txt Deutsche_Boerse_DBG_P_z_v_HP.txt Deutsche_Boerse_Die_Unternehmenswerte_der_Gruppe_Deutsche_Boerse.txt Deutsche_Boerse_Unsere_Mission.txt Deutsche_Post_fact_sheet_2011.txt Einzeldateien_Token_POS_Lemmata EON_Das_Unternehmen.txt EON_GB_2010_selected.txt EOn_Unsere_Werte.txt Eon_Unser_Verhalten.txt Frequenzen_Token_POS_Lemmata fresenius_medical_care_gb_2010_selected.txt fresenius_medical_care_Unsere_Vision.txt HeidelbergCement_CorpMission.txt heidelbergcement_GB2010selected.txt HeidelbergCement_Unser_Unternehmensleitbild.txt Henkel_CI.txt Henkel_GB_selected.txt Henkel_Vision_und_Werte_2011_DE.txt linde_gb_2010_selected.txt lufthansa_gb_2010_selected.txt merck_Leitbild.txt merck_Merck_Werte.txt Merck_Stabile_Einheit_Leitbild_Werte_Strategie.txt merck_Was_Merck_einzigartig_macht_der_merck_weg.txt metro_corporate_principles.txt metro_gb_2010_selected_complete.txt munichre_gb_2010_selected_complete.txt munich_re_Strategie.txt munich_re_Ueber_Munich_Re.txt RWE_Unsere_Verantwortung_Bericht_2010.txt sap_sap_investor_auf_einen_blick.txt Siemens_GB_2010_Unternehmensbericht.txt telekom_Die_Unternehmenswerte_der_Telekom.txt ThyssenKrupp_2009_2010_GB_2.txt thyssenkrupp_die_konzernmarke.txt vw_vielfalt_erfahren.txt vw_zahlen_daten_fakten_2011.txt Die Kennzahl „ Abfall zur Beseitigung je produziertes Fahrzeug “ dient seit 2007 als Adidas_Geschaeftsbericht_GB_2010_selected_lang.txt adidas_leitbild_und_werte_auf_S_11.txt allianz_geschaeftsbericht_2010_zusatz.txt allianz_grundsaetze_nachhaltiger_entwicklung.txt BASF_GB2010.txt BASF_Gemeinsam_Zukunft_gestalten.txt basf_Vision_Grundwerte_Leitlinien.txt bayer_geschaeftsbericht_2010_selected.txt bayer_leitbild_2010.txt Beiersdorf_Unser_Profil.txt bmw_gb_2010_selected.txt BMW_Group_GB2010.txt commerzbank_leitbild99_d.txt commerzbank_marke.txt commerzbank_wertekanon.txt Daimler_Das_Unternehmen_2011.txt daimler_GB_2010_selected.txt Daimler_hat_das_Automobil_erfunden_ci.txt Daimler_Unternehmensinformationen_2010.txt daimler_verhaltensrichtlinien.txt Das_Unternehmen_Daimler_AG.txt deutsche_bank_leitbild_und_marke.txt Deutsche_Boerse_DBG_P_z_v_HP.txt Deutsche_Boerse_Die_Unternehmenswerte_der_Gruppe_Deutsche_Boerse.txt Deutsche_Boerse_Unsere_Mission.txt Deutsche_Post_fact_sheet_2011.txt Einzeldateien_Token_POS_Lemmata EON_Das_Unternehmen.txt EON_GB_2010_selected.txt EOn_Unsere_Werte.txt Eon_Unser_Verhalten.txt Frequenzen_Token_POS_Lemmata fresenius_medical_care_gb_2010_selected.txt fresenius_medical_care_Unsere_Vision.txt HeidelbergCement_CorpMission.txt heidelbergcement_GB2010selected.txt HeidelbergCement_Unser_Unternehmensleitbild.txt Henkel_CI.txt Henkel_GB_selected.txt Henkel_Vision_und_Werte_2011_DE.txt linde_gb_2010_selected.txt lufthansa_gb_2010_selected.txt merck_Leitbild.txt merck_Merck_Werte.txt Merck_Stabile_Einheit_Leitbild_Werte_Strategie.txt merck_Was_Merck_einzigartig_macht_der_merck_weg.txt metro_corporate_principles.txt metro_gb_2010_selected_complete.txt munichre_gb_2010_selected_complete.txt munich_re_Strategie.txt munich_re_Ueber_Munich_Re.txt RWE_Unsere_Verantwortung_Bericht_2010.txt sap_sap_investor_auf_einen_blick.txt Siemens_GB_2010_Unternehmensbericht.txt telekom_Die_Unternehmenswerte_der_Telekom.txt ThyssenKrupp_2009_2010_GB_2.txt thyssenkrupp_die_konzernmarke.txt vw_vielfalt_erfahren.txt vw_zahlen_daten_fakten_2011.txt Wert hochgerechnet auf 17 Standorte . Berichtsumfang umfasste ursprünglich zehn 57 Finanzwirtschaftliche Kennzahlen Steuerungsgröße und wird seitdem berichtet . Standorte . 58 Erläuterungen zur BMW AG 62 Internes Kontrollsystem und Erläuterungen 63 Risikomanagement 70 Prognosebericht 2. Wir werden die Verbrauchs-und Dynamikpotenziale den Startschuss für den Bau des Werks gegeben , 2013 der Elektrifizierung des Antriebs auf eine breite Mo-wird das Fahrzeug auf den Markt kommen . dellpalette ausweiten . 3. Langfristig setzen wir auf emissionsfreie Mobilität mit Die BMW Group legt in der gesamten Wertschöpfungs- Elektro-und Wasserstofffahrzeugen . kette des Megacity Vehicle größten Wert auf Nachhaltig- keit . Dieser Ansatz geht über den emissionsfreien Be- Kompetenzaufbau für die Mobilität der Zukunft trieb des Fahrzeugs weit hinaus . Auch bei der Produktion Zur Entwicklung alternativer Konzepte für individuelle setzt sich die BMW Group im Hinblick auf Umweltschutz Mobilität haben wir bereits im Jahr 2007 das Zukunfts-und Schonung natürlicher Ressourcen anspruchsvolle projekt project i gestartet . Darunter verstehen wir nicht Ziele : So sollen bei der Montage im Werk Leipzig der nur die Entwicklung alternativer Antriebe , sondern Energiebedarf um 50 % und der Wasserverbrauch um 70 % auch den Einsatz völlig neuer Materialien wie Verbund-pro Fahrzeug reduziert werden . Bei der Produktion des werkstoffe . Im project i arbeiten wir an Fahrzeugen MCV wird angestrebt , die eingesetzte Energie vollständig mit Elektroantrieben , aber auch an Konzepten , die die aus regenerativen Energiequellen zu decken . Umweltauswirkungen des Automobils in der gesamten Wertschöpfungskette deutlich reduzieren sollen . Bereits ab 2011 läuft im Werk Leipzig der BMW ActiveE auf Basis des BMW 1er Coupé vom Band . Dieses Fahr- Das erste öffentlich sichtbare Ergebnis von project i war zeug ist nach dem MINI E der zweite Schritt der BMW der bisher größte Feldversuch zur Elektromobilität : Rund Group hin zum emissionsfreien Elektrofahrzeug in 600 vollelektrische MINI Automobile wurden an Pri-Serienproduktion . Die Erfahrungen mit dem MINI E und vat- und Geschäftskunden in den USA , Großbritannien , dem BMW ActiveE fließen direkt in die Serienentwick- Deutschland , Frankreich , Japan und China übergeben . lung des Megacity Vehicle ein . Leipzig wird damit schon Nach weit über 10 Mio. Kilometern Elektromobilität ab 2011 ein Kompetenzzentrum für die Produktion von im Alltagseinsatz haben wir wertvolle Erkenntnisse Elektroautos im weltweiten Netzwerk der BMW Group . gewonnen , die direkt in die Entwicklung des ersten vollelektrischen Serienfahrzeugs der BMW Group ein-Gesellschaftliches Engagement fester Bestandteil fließen . der Unternehmensphilosophie Gesellschaftliches Engagement ist seit Langem fester Be- Nachhaltige Mobilität der Zukunft kommt aus Leipzig standteil der Unternehmensphilosophie und der Nach- Unter dem Arbeitstitel Megacity Vehicle ( MCV ) ent-haltigkeitsstrategie der BMW Group . In diesem Rahmen wickeln wir derzeit das erste Großserienfahrzeug der engagiert sich die BMW Group beispielsweise auch mit Automobilindustrie , das konsequent auf die Anforde-dem Award für Interkulturelles Engagement weltweit für rungen zukünftiger Elektromobilität in Ballungsräumen eine bessere Verständigung zwischen unterschiedlichen ausgelegt ist . Im November 2010 haben wir in Leipzig Nationen , Ethnien , Religionen und Kulturen . Im Mittel- 35 KONZERNLAGEBERICHT Entwicklung der CO2-Emissionen der BMW Group Automobile in Europa ( Index : 1995 = 100 ; Basis ist der Flottenverbrauch neu zugelassener Fahrzeuge in Europa ( EU-15 ) im Neuen Europäischen Fahrzyklus gemäß ACEA- Selbstverpflichtung ) 105 100 95 90 85 80 75 70 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09* 10 100,0 101,0 102,4 101,0 98,6 96,7 96,7 92,9 92,9 94,8 90,0 88,6 80,0 73,3 71,4 70,0 Adidas_Geschaeftsbericht_GB_2010_selected_lang.txt adidas_leitbild_und_werte_auf_S_11.txt allianz_geschaeftsbericht_2010_zusatz.txt allianz_grundsaetze_nachhaltiger_entwicklung.txt BASF_GB2010.txt BASF_Gemeinsam_Zukunft_gestalten.txt basf_Vision_Grundwerte_Leitlinien.txt bayer_geschaeftsbericht_2010_selected.txt bayer_leitbild_2010.txt Beiersdorf_Unser_Profil.txt bmw_gb_2010_selected.txt BMW_Group_GB2010.txt commerzbank_leitbild99_d.txt commerzbank_marke.txt commerzbank_wertekanon.txt Daimler_Das_Unternehmen_2011.txt daimler_GB_2010_selected.txt Daimler_hat_das_Automobil_erfunden_ci.txt Daimler_Unternehmensinformationen_2010.txt daimler_verhaltensrichtlinien.txt Das_Unternehmen_Daimler_AG.txt deutsche_bank_leitbild_und_marke.txt Deutsche_Boerse_DBG_P_z_v_HP.txt Deutsche_Boerse_Die_Unternehmenswerte_der_Gruppe_Deutsche_Boerse.txt Deutsche_Boerse_Unsere_Mission.txt Deutsche_Post_fact_sheet_2011.txt Einzeldateien_Token_POS_Lemmata EON_Das_Unternehmen.txt EON_GB_2010_selected.txt EOn_Unsere_Werte.txt Eon_Unser_Verhalten.txt Frequenzen_Token_POS_Lemmata fresenius_medical_care_gb_2010_selected.txt fresenius_medical_care_Unsere_Vision.txt HeidelbergCement_CorpMission.txt heidelbergcement_GB2010selected.txt HeidelbergCement_Unser_Unternehmensleitbild.txt Henkel_CI.txt Henkel_GB_selected.txt Henkel_Vision_und_Werte_2011_DE.txt linde_gb_2010_selected.txt lufthansa_gb_2010_selected.txt merck_Leitbild.txt merck_Merck_Werte.txt Merck_Stabile_Einheit_Leitbild_Werte_Strategie.txt merck_Was_Merck_einzigartig_macht_der_merck_weg.txt metro_corporate_principles.txt metro_gb_2010_selected_complete.txt munichre_gb_2010_selected_complete.txt munich_re_Strategie.txt munich_re_Ueber_Munich_Re.txt RWE_Unsere_Verantwortung_Bericht_2010.txt sap_sap_investor_auf_einen_blick.txt Siemens_GB_2010_Unternehmensbericht.txt telekom_Die_Unternehmenswerte_der_Telekom.txt ThyssenKrupp_2009_2010_GB_2.txt thyssenkrupp_die_konzernmarke.txt vw_vielfalt_erfahren.txt vw_zahlen_daten_fakten_2011.txt ab 2009 Berechnung nur noch auf Basis EU-27 punkt stehen dauerhafte Partnerschaften und Aktivitä- ten , die mit Innovationsgeist und Weitblick eine langfris- tige Basis für ein konstruktives Zusammenleben in der modernen Gesellschaft schaffen . Die BMW Group engagiert sich weltweit seit 40 Jahren bei zahlreichen kulturellen Projekten . Vom größten Straßenfestival in Mexiko Stadt bis zur Staatsoper für alle in Berlin handelt das Unternehmen dabei stets länger- fristig und nachhaltig . Als Kooperationspartner im Kul- turbereich belässt die BMW Group sowohl kreative Freiheit als auch kuratorische Entscheidungskompetenz komplett bei den kulturellen Institutionen . 2010 wurde das BMW Guggenheim Lab initiiert . In zahlreichen euro- päischen , amerikanischen und asiatischen Metropolen bietet das Projekt temporäre , multidisziplinäre Platt- formen , die zum internationalen Dialog über die Heraus- forderungen der Zukunft einladen . 36 12 KONZERNLAGEBERICHT 12 Das Geschäftsjahr im Überblick 14 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen 18 Geschäftsverlauf 41 BMW Group – Kapitalmarktaktivitäten 44 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen 47 Finanzwirtschaftliche Situation 47 Konzerninternes Steuerungssystem 49 Ertragslage 51 Finanzlage 53 Vermögenslage 55 Nachtragsbericht 55 Wertschöpfungsrechnung 57 Finanzwirtschaftliche Kennzahlen 58 Erläuterungen zur BMW AG 62 Internes Kontrollsystem und Erläuterungen 63 Risikomanagement 70 Prognosebericht Forschungs- und Entwicklungsleistungen gestiegen Die BMW Group beschäftigte im Berichtsjahr im For- schungs-und Innovationsnetzwerk über 9.000 Mitarbei- ter an elf Standorten in fünf Ländern . Im Jahr 2010 stie- gen die Forschungs-und Entwicklungsleistungen im Vergleich zum Jahr 2009 um 13,3 % auf 2.773 Mio. Euro . Die Forschungs-und Entwicklungsquote betrug im Berichtszeitraum 4,6 % und fiel damit im Vergleich zum Vorjahr um 0,2 Prozentpunkte niedriger aus . Nähere Angaben zu den Forschungs-und Entwicklungs leis- tungen sind im Konzernanhang unter der Textziffer 8 zu finden . Innovativ und nachhaltig Die permanente Suche nach effizienten Lösungen zur weiteren Reduzierung von Emissionen unserer Fahrzeug- flotte ist für uns ein wichtiger Antrieb in der Forschung und Fahrzeugentwicklung . Aus diesem Grund setzen wir darauf , durch unser Maßnahmenpaket Efficient Dynamics sämtliche Verbesserungspotenziale zu erschließen . Ein Umstieg auf elektrisch betriebene Fahrzeuge hat vor allem dann eine positive Auswirkung auf die CO2-Bilanz , wenn auch die verwendete Energie regenerativ erzeugt wird . Neue Antriebskonzepte wie Hybrid- und Elektro- antriebe sowie langfristig auch der Wasserstoffantrieb werden wachsende Bedeutung bekommen . Gegenwärtig entwickeln wir ein völlig neues Konzept für nachhaltige Mobilität im urbanen Umfeld . Dieses elek- trisch betriebene Megacity Vehicle ( MCV ) verfügt über einen neu entwickelten Antrieb sowie eine revolutionäre Fahrzeugarchitektur , die konsequenten Leichtbau , opti- male Raumfunktionalität und höchste Fahrzeugsicher- heit miteinander verbindet . Das MCV wird 2013 als Se- rienfahrzeug im Premiumsegment eingeführt . Kundennutzen im Mittelpunkt Ein wesentlicher Baustein unserer starken Wettbewerbs- position besteht darin , mit innovativen Technologien unseren Kunden einen erkennbaren Mehrwert zu bieten . Einer unserer Innovationsschwerpunkte ist dabei das Maßnahmenpaket Efficient Dynamics . Mit Efficient Dynamics werden alle Effizienzmaßnahmen in der Mo- torentechnologie , im Energiemanagement sowie in Leichtbau und Aerodynamik vereint . Damit haben wir bei der Kraftstoffreduzierung in den vergangenen Jahren die Spitzenposition im Premiumsegment errungen . Connected Drive ist der zweite Schwerpunkt in der Ent- wicklung innovativer Technologien und fasst alle The- men zum Informationsfluss rund um das Fahrzeug zu- sammen . Zum Funktionsumfang gehören nicht nur die Dienste BMW Assist und BMW Online , sondern zahl- reiche weitere Systeme , die durch Vernetzung ein Mehr an Komfort , Information und Unterhaltung sowie Sicher- heit bieten . Dazu zählen unter anderem die Spurwech- sel-und Spurverlassenswarnung , Speed Limit Info , BMW Night Vision mit Personenerkennung , Rückfahrkamera einschließlich Top View und der Parkassistent . Darüber hinaus optimieren wir die Einbindung von innovativen Endgeräten wie Smartphones und Musikplayern . Neben der Internetnutzung ermöglicht Connected Drive unter anderem auch die Darstellung durch Smartphones emp- fangener E-Mail-Nachrichten sowie die Nutzung inter- netbasierter Dienste zur Navigation und Unterhaltung . Im neuen BMW 6er Cabrio , das ab Frühjahr 2011 für Kunden erhältlich ist , kommt erstmals die neue Genera- tion des Head-Up-Display zum Einsatz . Das System projiziert für den Fahrer wesentliche Informationen im direkten Sichtfeld auf die Windschutzscheibe . Die Dar- stellung der dreidimensional aufbereiteten Grafiken umfasst das gesamte Farbspektrum , sodass auch Ver- kehrssymbole realitätsgetreu abgebildet werden . Energie-und umwelttechnisches Versuchszentrum eröffnet Im Mai 2010 eröffneten wir in München das neue Ener- gie-und umwelttechnische Versuchszentrum ( EVZ ) . Bereits in der Planung wurde Wert auf einen ökologisch nachhaltigen Betrieb gelegt . In diesem völlig neuen Si- mulationszentrum werden Innovationen vor ihrem Serieneinsatz unter einer Vielzahl klimatischer Bedin- gungen getestet . Hier sind wir nun in der Lage , wichtige Umwelteinflüsse wie Temperaturunterschiede , Luft- feuchtigkeit und Luftdruck , Niederschlag und Wind reali- tätsgetreu nachzustellen und dadurch aufwändige Heiß- und Kaltlanderprobungen zu vermeiden . So können Transportwege und -zeiten verringert sowie weniger Pro- totypen für insgesamt mehr Versuche genutzt werden . Darüber hinaus stehen durch die Konzentration der Test- reihen unter einem Dach und der Unabhängigkeit von den Jahreszeiten Testergebnisse schneller zur Verfügung . Gemeinsam Chancen nutzen Im Berichtsjahr 2010 entschieden die BMW Group und der PSA Konzern ihre seit Jahren bestehende Koopera- tion künftig auch auf die Entwicklung und Fertigung von Hybridsystemen auszuweiten . Dazu unterzeichneten die BMW Group und PSA Peugeot Citroën im Februar 2011 eine Vereinbarung über den Aufbau eines Joint Venture . Ziel der Initiative der beiden Unternehmen ist vor allem , standardisierte Hybridkomponenten für die Elektrifizie- 37 KONZERNLAGEBERICHT rung ihrer Fahrzeugflotten zu entwickeln . Die gemein- same Forschung , Entwicklung und Produktion sowie der gemeinsame Komponenteneinkauf werden für beide Konzerne bedeutende Kostenvorteile bringen . Forschung für die Zukunft fortgesetzt 2010 stellten wir erstmals öffentlich ein Brennstoffzellen- Hybridfahrzeug vor . Auf Basis der BMW 1er Reihe zeigt dieses Forschungsfahrzeug eine neuartige Ausprägung von Hybridtechnologie in Verbindung mit der Nutzung von Wasserstoff als Energieträger . Neben einem Vier- zylinder-Benzinmotor verfügt der Prototyp über einen Elektroantrieb für den Stadtverkehr . Durch die Verwen- dung einer vergleichsweise kleinen Brennstoffzelle zur Gewinnung von Strom aus Wasserstoff wird insbesondere im Stadtverkehr ein hoher Wirkungsgrad erzielt . Der Verbrennungsmotor wird ausschließlich für Fahrten mit höherer Geschwindigkeit eingesetzt . Diese Kombination könnte zukünftig eine emissionsfreie Reichweite von mehreren Hundert Kilometern im Stadtverkehr und ein Aufladen innerhalb weniger Minuten ermöglichen . Der im Rahmen unserer Forschungsprojekte konzipierte Nothalteassistent trägt wesentlich zur Steigerung der Verkehrssicherheit bei . Wird eine gesundheitlich be- dingte Notfallsituation des Fahrers erkannt , wechselt das System in einen autonomen Fahrmodus und absolviert anschließend ein abgesichertes Nothaltemanöver . Die Grundlage für die präzise und sichere Ausführung des Fahrmanövers bildet neben der Lokalisierung des Fahr- zeugs innerhalb der eigenen Fahrspur vor allem die zu- verlässige und vollständige Erkennung aller Fahrzeuge in der unmittelbaren Umgebung . Als Mittel zur Vernetzung der Mobilität mit der Umwelt des Fahrers wurde der Prototyp eines multifunktionalen Autoschlüssels entwickelt . Der sogenannte BMW Key ist mit einem Sicherheitschip versehen , der beispielsweise bargeldloses Einkaufen ermöglicht oder die Buchung von Hotelzimmern speichert . Darüber hinaus bietet der Fahrzeugschlüssel mit integrierter Kreditkartenfunktion die Möglichkeit , elektronische Fahrkarten für Bus und Bahn sowie Flugtickets im Auto zu buchen und auf dem Schlüssel zu speichern . Zahlreiche Auszeichnungen für die BMW Group Für hervorragendes Produktdesign erhielten die Mo- delle Rolls-Royce Ghost , BMW 5er Limousine , BMW X1 , BMW5er GranTurismo , BMW F800 R und BMW S1000RR sowie fünf innovative Entwicklungen von BMW Group DesignworksUSA jeweils die Auszeichnung red dot . Da- bei erhielt der neue Rolls-Royce Ghost den Sonderpreis „ red dot : best of the best “ für höchste Designqualität . Da- rüber hinaus wurde die neue BMW 5er Limousine vom Rat für Formgebung mit dem Designpreis der Bundesre- publik Deutschland in Silber ausgezeichnet . Die BMW Group erreichte auch im Jahr 2010 beim „ Inter- national Engine of the Year Award “ große Erfolge : In vier von acht Hubraumklassen belegte das Unternehmen den ersten Rang und dominierte diesen Wettbewerb . Die er- folgreichen Motoren sind das V8-Triebwerk des BMW M3 , der Reihensechszylinder-Benziner mit BMW TwinPower Turbo Direkteinspritzung und VALVETRONIC aus der BMW1er , 3er und 5erModellreihe , der Vierzylinder-Diesel mit BMW TwinPower Turbo aus dem BMW X1 xDrive23d und dem BMW 123d sowie der Vierzylinder-Twin-Scroll- Turbomotor des MINI Cooper S. Beim ADAC EcoTest erzielte der BMW 320d Efficient- Dynamics Edition die Höchstwertung von fünf Sternen und damit das bisher beste ermittelte Ergebnis eines konventionell angetriebenen Fahrzeugs . Mit 92 von 100 möglichen Punkten erweist sich die viertürige Limou- sine als sparsamstes Dieselfahrzeug der Mittelklasse . Der BMW 320d EfficientDynamics Edition überzeugte im ADAC EcoTest mit einem Verbrauch von 4,4 Litern und einem CO2-Ausstoß von nur 116 Gramm pro Kilometer . Das Sicherheitsprüfinstitut Euro NCAP ( European New Car Assessment Programme ) verlieh uns eine Sonder- auszeichnung für den Erweiterten Notruf mit automa- tischer Ortung und Verletzungsrisikoprognose , den BMW Assist Advanced eCall . Der erstmals vergebene Euro NCAP Advanced Award würdigt wegweisende Technologien auf dem Gebiet der Fahrzeugsicherheit und des Insassenschutzes , deren Wirkung über die An- forderungen des europaweit anerkannten Crashtests hinausreicht . 38 12 KONZERNLAGEBERICHT 12 Das Geschäftsjahr im Überblick 14 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen 18 Geschäftsverlauf 41 BMW Group – Kapitalmarktaktivitäten 44 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen 47 Finanzwirtschaftliche Situation 47 Konzerninternes Steuerungssystem 49 Ertragslage 51 Finanzlage 53 Vermögenslage 55 Nachtragsbericht 55 Wertschöpfungsrechnung 57 Finanzwirtschaftliche Kennzahlen 58 Erläuterungen zur BMW AG 62 Internes Kontrollsystem und Erläuterungen 63 Risikomanagement 70 Prognosebericht Neuausrichtung des Ressorts Einkauf und Lieferantennetzwerk Der anhaltenden Internationalisierung und zunehmen- den Komplexität auf den Beschaffungsmärkten und innerhalb der Produktionsnetzwerke trugen wir im Jahr 2010 durch die Ausrichtung der Einkaufsorganisation nach technologischen Warengruppen Rechnung . Dabei stand im Mittelpunkt , Verantwortungen weltweit zu bündeln sowie Markt-und Technologieverständnis wei- ter zu verbessern . Wieder zahlreiche Modellanläufe Das Jahr 2010 war von zahlreichen Modellanläufen in- nerhalb unseres weltweiten Produktionsnetzwerks geprägt . Mit dem Produktionsstart der neuen BMW 5er Modellreihe sowie des neuen BMW 6er in Deutschland , der 5er Langversion in China , des neuen BMW X3 in den USA , aber auch der MINI Modellüberarbeitung in Großbritannien konnten die Herausforderungen durch frühzeitige Einbindung des Liefernetzwerks erneut er- folgreich gemeistert werden . Für die BMW 5er Lang- version und den X3 wurden im Vorfeld verstärkt auch lokale Lieferanten ausgebildet , um die hohen Quali- tätsanforderungen und Standards der BMW Group von Produktionsbeginn an sicherzustellen . Nutzung internationaler Beschaffungsmärkte Im Geschäftsjahr 2010 setzten wir auch den Ausbau der globalen Beschaffungsaktivitäten für zukünftige Fahr- zeugprojekte fort . Neben Europa standen dabei die wich- tigsten Absatzmärkte im NAFTA-Raum sowie in Asien im Mittelpunkt . Im Rahmen der Auswahl unserer Liefe- ranten haben wir gezielt darauf geachtet , dass die Versor- gung für zukünftige Modelle ( BMW X-Baureihe , MINI , BMW 1er ) verstärkt auch von ortsansässigen Lieferanten ausden jeweiligenProduktionsmärkten erfolgt . Aufdiese Weise können vor allem Innovationspotenziale , aber auch Kostenvorteile stärker genutzt werden . Gleich- zeitig wird durch den Einkauf in der jeweiligen Fremd- währung das Währungsrisiko sowohl für die BMW Group wie auch für den Lieferanten verringert . Dazu trägt auch die flächendeckende Anwendung der soge- nannten Multiwährungsbestellungen bei . Bei diesem Novum in der Automobilindustrie erfolgen Bestellung und Abrechnung von Produktionsmaterial , abhängig vom jeweiligen Wertschöpfungsanteil , in verschiedenen Währungen . Produktivitäts-und Technologievorsprung in der CFK-Produktion Durch die engere Abstimmung von Fertigungs- und Einkaufsaktivitäten für die Kunststoffaußenhaut des Regionale Verteilung des Einkaufsvolumens der BMW Group im Jahr 2010 in % , Basis : Produktionsmaterial Afrika Deutschland Asien/ Australien NAFTA Mittel- und Osteuropa Übriges Westeuropa Deutschland 47 NAFTA 12 Übriges Westeuropa 20 Asien / Australien 5 Mittel-und Osteuropa 13 Afrika 3 Megacity Vehicle haben wir bedeutende Synergien in- nerhalb der Prozesskette erzielt . Dies versetzt uns in die Lage , die Entscheidung , ob Komponenten intern ge- fertigt oder extern bezogen werden , schnell und kompe- tent zu treffen . Die Kompetenzen aus Fertigung , Quali- tätssicherung und Einkauf werden damit gebündelt und ermöglichen eine bessere Abstimmung mit unseren Lieferanten . Der Ausbau der CFK-Produktion im BMW Werk Landshut und die gleichzeitige Inbetriebnahme der Anlagen zur Produktion von Kohlefasergelegen markierten den Beginn der Vorbereitungen zur Serienproduktion des Megacity Vehicle , das im Jahr 2013 auf den Markt kommen wird . Der Standort Wackersdorf liefert dazu die textilen Gelege aus Kohlefasern , die in Landshut zu Leichtbau-Karosse- riekomponenten aus CFK verarbeitet werden . Die Ferti- gung des Fahrzeugs wird im BMW Werk Leipzig erfolgen . Kooperationen ausgeweitet Die Kooperationsgespräche zwischen der BMW AG und der Daimler AG zum gemeinsamen Einkauf von Kom- ponenten kommen gut voran . Wir haben inzwischen eine zweistellige Zahl von Komponenten identifiziert , die gemeinsam bezogen werden sollen . Die Zusammen- arbeit bezieht sich dabei ausschließlich auf Komponen- ten , die nicht zur Unterscheidung der Marken beitragen und damit auch nicht wettbewerbsrelevant sind . Die Ko- operation soll weiter ausgebaut werden , um so schritt- weise mehr Teile und Komponenten gemeinsam einzu- kaufen . 39 KONZERNLAGEBERICHT Auch der gemeinsame Einkauf in China birgt für uns große Chancen . Ziel beider Unternehmen ist es , in der Evaluierung von Audit-Ergebnissen und der Qualifizie- rung von Lieferanten zusammenzuarbeiten . Nachhaltigkeit in den Wertschöpfungsketten Für die Auswahl von Lieferanten war die Einhaltung der hohen ökologischen und sozialen Standards der BMW Group auch im Jahr 2010 ein wesentliches Kriterium . Im Mittelpunkt standen dabei die intensive Evaluierung und Betreuung der weltweiten Produktionsstandorte un- serer Lieferanten . Dies gilt gleichermaßen für die über- greifende Betrachtung unserer Inhouse-Komponenten und Kaufteile über den gesamten Produktlebenszyklus , von der Rohstoffgewinnung bis zum Reststoffrecycling . Modellpalette erweitert Unsere Produktoffensive setzten wir im Verlauf des Jah- res 2010 fort . Nachdem der Marktstart des BMW X1 Ende des Jahres 2009 in den europäischen Märkten erfolgt war , wurde die weltweite Markteinführung des überaus er- folgreichen Modells 2010 fortgesetzt . Im Frühjahr 2010 startete die neue BMW 5er Limousine in ausgewählten Märkten . Seit Juni ist dieses Modell weltweit verfügbar . Im September ging auch der neue BMW 5er Touring an den Start . Speziell für die Kundenanforderungen auf dem chinesischen Markt wurde eine Langversion der BMW 5er Limousine entwickelt , die seit Anfang Septem- ber dort verfügbar ist . Auf dem Pariser Autosalon haben wir Anfang Oktober den neuen BMW X3 vorgestellt . Die zweite Generation des Erfolgsmodells ist seit Ende No- vember erhältlich . Darüber hinaus haben wir der Öffent- lichkeit auch Konzeptstudien präsentiert . Im April 2010 stellten wir in Peking das BMW Concept Gran Coupé als Vorbild für die neue Generation großer BMW Coupés vor . Auf dem Pariser Automobilsalon zeigten wir im Ok- tober das BMW Concept 6 Series Coupé als Ausblick auf das neue BMW 6er Coupé . Mitte November kündigten wir an , dass im Frühjahr 2011 ein neues BMW 6er Cabrio für Kunden erhältlich sein wird . Countryman erweitert MINI Familie Das Jahr 2010 war gekennzeichnet durch die Einfüh- rung des vierten Mitglieds der MINI Familie . Auf die Ent- hüllung des MINI Countryman zu Beginn 2010 auf dem Genfer Auto-Salon folgte der Verkaufsbeginn in den europäischen Märkten im September 2010 , die Einfüh- rung in Asien und Amerika findet Anfang 2011 statt . Der MINI Countryman steht für eine bedeutende Erwei- terung des MINI Portfolios . Mit seinen vier Türen und Allradantrieb richtet sich das Modell an eine neue Ziel- gruppe . Damit schreitet der gezielte Ausbau bei MINI zu einer Mehrproduktmarke voran . Im vergangenen Jahr wurde darüber hinaus die bestehende Modellpalette überarbeitet . Mit drei Siegen bei der Rallye Monte Carlo war MINI be- reits in den Sechzigerjahren ein fester Bestandteil des Rallyesports . An diese Tradition werden wir anknüpfen . Der neue MINI Countryman wird als Rallyeversion ab 2011 an der FIA World Rally Championship ( WRC ) teil- nehmen . Angebot an Mobilitätsdienstleistungen ausgeweitet Mit der Strategie Number ONE hat sich die BMW Group zum Ziel gesetzt , der führende Anbieter von Premium- Produkten und Premium-Dienstleistungen für individu- 162 140 ERKLÄRUNG ZUR UNTERNEHMENSFÜHRUNG , CORPORATE GOVERNANCE ( Teil des Lageberichts ) 140 Grundlegendes zur Unternehmensverfassung 142 Erklärung des Vorstands und des Aufsichtsrats gemäß §161AktG 143 Mitglieder des Vorstands 144 Mitglieder des Aufsichtsrats 147 Zur Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat 154 Vergütungsbericht 162 Angaben zu Unternehmens- führungspraktiken 163 Compliance in der BMW Group 3. Sonstiges Mitgliedern des Vorstands und des Aufsichtsrats wurden vom Unternehmen weder Kredite oder Vorschüsse ge- währt noch wurden zu ihren Gunsten Haftungsverhält- nisse eingegangen . Meldepflichtige Wertpapiergeschäfte ( Directors ’ Dealings ) Gemäß §15 a Wertpapierhandelsgesetz müssen insbe- sondere Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats und Personen , die mit ihnen in einer engen Beziehung stehen , Geschäfte mit BMW Aktien oder sich darauf bezie- henden Finanzinstrumenten der BMW AG und der Bun- desanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht melden , wenn die Gesamtsumme der Geschäfte in einem Kalenderjahr einen Betrag von 5.000 Euro erreicht oder übersteigt . Die BMW AG veröffentlicht die ihr gemeldeten Geschäfte auf ihrer Internetseite unter www . bmwgroup . com/ ir und in ihrem jährlichen Dokument nach § 10 Abs.1 Wertpapier- prospektgesetz . Im Geschäftsjahr 2010 wurden von Herrn Dr. Karl-Ludwig Kley Verkaufsgeschäfte im Um- fang von 1.320 Stammaktien zum durchschnitt lichen Verkaufspreis von 62,94 Euro gemeldet . Aktienbesitz von Vorstand und Aufsichtsrat Die Mitglieder des Aufsichtsrats der BMW AG halten in Summe 27,66 % der Stamm-und Vorzugsaktien der Ge- sellschaft . Auf Herrn Stefan Quandt , Bad Homburg v. d. H. , entfallen 16,10 % und auf Frau Susanne Klatten , München , 11,56 % . Der Aktienbesitz der Mitglieder des Vorstands beläuft sich auf insgesamt weniger als 1 % der Aktien . Belegschaftsaktienprogramm Seit 1989 beteiligt die BMW AG ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch im Rahmen eines Belegschaftsaktien- programms am Unternehmenserfolg . Im Berichtsjahr 2010 konnten Mitarbeiter nach ihrer Wahl Pakete zwischen fünf und 25 Vorzugsaktien ohne Stimmrecht rabattiert erwerben . Teilnahmeberechtigt waren alle Mitarbeiter der BMW AG und Mitarbeiter inländischer 100%iger Toch- tergesellschaften , soweit deren Geschäftsführung ent- schieden hat , an dem Programm teilzunehmen . Die Mit- arbeiter mussten zum Zeitpunkt der Bekanntgabe des Programms mindestens seit einem Jahr ununterbrochen in einem gegenwärtigen Arbeitsverhältnis zur BMW AG oder der jeweiligen Tochtergesellschaft stehen . Die im Rahmen des Belegschaftsaktienprogramms erworbenen Vorzugsaktien unterliegen einer Sperrfrist von vier Jah- ren , gerechnet vom 1. Januar des Jahres , in dem die Vor- zugsaktien erworben wurden . Im Jahr 2010 wurden ins- gesamt 499.590 Stück Vorzugsaktien an die Mitarbeiter weitergegeben ; davon stammten 498.050 aus dem Ge- nehmigten Kapital 2009 , die übrigen waren über die Börse zurückgekauft worden . Über eine Fortsetzung des Programms entscheidet der Vorstand der BMW AG jährlich neu . Angaben zu Unternehmensführungspraktiken , die über die gesetzlichen Anforderungen hinaus angewandt werden Grundüberzeugungen Innerhalb der BMW Group richten Vorstand , Aufsichtsrat und Mitarbeiter ihr Handeln an zwölf Grundüberzeu- gungen aus , in denen die Basis für den Erfolg der BMW Group liegt : Kundenorientierung Unsere Kunden entscheiden über den Erfolg unseres Un- ternehmens . Bei all unserem Handeln steht der Kunde im Zentrum , und die Ergebnisse unseres Handelns müs- sen unter dem Blickwinkel des Kundennutzens bewertet werden . Höchstleistung Unser Ziel ist es , die Besten zu sein . Diesem Anspruch muss sich jeder stellen , und dies bedeutet , dass jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin bereit ist , Höchstleis- tung zu bringen . Wir streben an , zu einer Elite zu ge- hören , ohne dabei arrogant zu sein . Denn das Unter- nehmen und seine Produkte stehen im Vordergrund , niemand sonst. Verantwortung Jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin in der BMW Group trägt persönliche Verantwortung für den Erfolg des Unternehmens . Dies gilt auch im Team , wo jeder Einzelne zu seiner Verantwortung stehen muss . Hierbei sind wir uns bewusst , dass wir alle gemeinsam an den Unternehmenszielen arbeiten . Daher stehen wir auch im Interesse des Unternehmens füreinander ein . Wirksamkeit Für das Unternehmen zählen nur nachhaltig wirksame Ergebnisse . Bei der Beurteilung von Führung zählt die Wirksamkeit der Leistung auf die Ergebnisse . Wandlungsfähigkeit Um dauerhaft erfolgreich zu sein , müssen wir uns schnell und flexibel an neue Anforderungen anpassen . Veränderung verstehen wir daher als Chance und Ver- änderungsfähigkeit als Voraussetzung , diese Chance zu nutzen . Dissens Im Wettstreit um die beste Lösung hat jeder die Pflicht , einen Dissens offenzulegen . Die gefundenen Lösungen werden von allen Beteiligten konsequent umgesetzt . 163 ERKLÄRUNG ZUR UNTERNEHMENSFÜHRUNG , CORPORATE GOVERNANCE Respekt , Vertrauen , Fairness Wir begegnen einander mit Respekt . Führung basiert auf gegenseitigem Vertrauen , Vertrauen basiert auf Berechen- barkeit und Fairness . Mitarbeiter Unternehmen werden von Menschen gemacht . Mitar- beiter sind unser stärkster Erfolgsfaktor . Deshalb ge- hören Personalentscheidungen zu den wichtigsten Ent- scheidungen . Vorbildfunktion Jede Führungskraft hat eine Vorbildfunktion . Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit bedeutet für uns einen dauerhaft positiven Beitrag zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens . Sie ist die Basis für die Wahrnehmung der ökologischen und sozialen Verantwortung . Gesellschaft Die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung ge- hört für uns untrennbar zu unserem unternehmerischen Selbstverständnis . Unabhängigkeit Die unternehmerische Unabhängigkeit der BMW Group gewährleisten wir durch nachhaltiges profitables Wachs- tum . Die Grundüberzeugungen sind auch unter www . bmw group . com unter den Menüpunkten „ Verantwortung “ und „ Mitarbeiter “ veröffentlicht . Soziale Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern und in der Lieferantenkette Die BMW Group stellt sich ihrer gesellschaftlichen Ver- antwortung . Unsere Unternehmenskultur verbindet Erfolgsorientierung mit Weltoffenheit , Vertrauen und Transparenz . Dabei sind wir uns der sozialen Verantwor- tung bewusst . Als Leitplanken für den sozial nachhal- tigen Umgang mit den Mitarbeitern und die generelle Sicherstellung sozialer Standards dienen verschiedene international anerkannte Richtlinien . So bekennt sich die BMW Group zu den Leitsätzen für multinationale Un- ternehmen der Organisation für wirtschaftliche Zusam- menarbeit und Entwicklung ( OECD ) und zu den Inhalten der ICC Business Charter for Sustainable Development . Die Inhalte dieser Richtlinien und weitere Informationen hierzu können unter www . oecd . org und www . iccwbo . org abgerufen werden . Mit Unterzeichnung des UN Global Compact durch den Vorstand der BMW Group im Jahr 2001 und der Verabschiedung der Gemeinsamen Erklä- rung über Menschenrechte und Arbeitsbedingungen in der BMW Group durch Vorstand und Arbeitnehmer- vertretungen im Jahr 2005 haben wir uns ebenfalls zur weltweiten Einhaltung der Kernarbeitsnormen und zu den grundlegenden Prinzipien und Rechten bei der Arbeit der International Labour Organization ( ILO ) ver- pflichtet . Hierzu gehören insbesondere die freie Wahl der Beschäftigung , das Diskriminierungsverbot , das Ver- bot von Kinderarbeit , eine angemessene Bezahlung , regelkonforme Arbeitszeiten sowie der Arbeits-und Ge- sundheitsschutz . Die Inhalte des UN Global Compact und die Vorgaben der ILO sowie weitere Informationen zu dem Thema sind unter www . unglobalcompact . org und www . ilo . org zu finden . Die Gemeinsame Erklärung über Menschenrechte und Arbeitsbedingungen in der BMW Group ist unter www . bmwgroup . com unter dem Menüpunkt „ Verantwortung “ verfügbar . Die weltweite Einhaltung dieser grundlegenden Prinzi- pien und Rechte ist für uns eine Selbstverständlichkeit . Nachhaltiges Wirtschaften kann jedoch nur dann wir- ken , wenn es die gesamte Wertschöpfungskette umfasst . Daher stellt die BMW Group nicht nur höchste Anfor- derungen an sich selbst , sondern fordert ökologische und soziale Standards auch von ihren Lieferanten und Partnern . Entsprechende Nachhaltigkeitskriterien sind daher durchgängig in unseren Einkaufsbedingungen sowie in der Lieferantenbewertung verankert . Im Nach- haltigkeitsfragebogen , der fester Bestandteil für die Auf- nahme in das Lieferantennetzwerk der BMW Group ist , erteilt der potenzielle Lieferant eine vollständige Selbst- auskunft . Hier fordern wir darüber hinaus , dass unsere Zulieferer die Einhaltung dieser Standards auch durch ihre Unterlieferanten sicherstellen . Die Einkaufsbedin- gungen sowie weitere Informationen zum Thema Ein- kauf finden sich im öffentlichen Bereich des Partner Por- tals der BMW Group unter https : / /b2b . bmw . com . Compliance in der BMW Group Verantwortungsvolles und rechtmäßiges Handeln ist eine der Grundvoraussetzungen für den unternehme- rischen Erfolg der BMW Group . Dies ist fester Bestandteil unserer Unternehmenskultur und bildet die Basis für das Vertrauen , das uns Kunden , Aktionäre , Geschäfts- partner und auch die Öffentlichkeit entgegenbringen . Der Vorstand und alle Mitarbeiter der BMW Group sind zu verantwortungsbewusstem Verhalten und zur Ein- haltung geltender Vorschriften verpflichtet . Dieses Prinzip ist bereits seit vielen Jahren in den BMW internen Verhaltensregeln verankert . Um die Vermei- dung von Rechts-und Reputationsrisiken abzusichern , hat der Vorstand im Jahr 2007 ein Compliance Committee eingerichtet und die Einführung einer Compliance-Orga- nisation in der BMW Group veranlasst . 164 140 ERKLÄRUNG ZUR UNTERNEHMENSFÜHRUNG , CORPORATE GOVERNANCE ( Teil des Lageberichts ) 140 Grundlegendes zur Unternehmensverfassung 142 Erklärung des Vorstands und des Aufsichtsrats gemäß §161AktG 143 Mitglieder des Vorstands 144 Mitglieder des Aufsichtsrats 147 Zur Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat 154 Vergütungsbericht 162 Angaben zu Unternehmensführungspraktiken 163 Compliance in der BMW Group Das BMW Group Compliance Committee besteht aus den Leitern der Bereiche Recht und Patente , Konzern- kommunikation und Politik , Konzernrevision , Kon- zernberichtswesen , Organisationsentwicklung sowie Konzernpersonalwesen . Es steuert und überwacht die erforderlichen Aktivitäten zur Vermeidung von Rechts- verstößen ( Legal Compliance ) . Hierzu gehören Trai- nings- , Informations-und Kommunikationsmaßnahmen , die Verfolgung von Rechtsverstößen und die Umsetzung von Compliance-Anforderungen . Das Compliance Committee berichtet dem Vorstand re- gelmäßig über alle Compliance-relevanten Themen . Neben den Fortschritten beim Aufbau und der Weiter- entwicklung der Compliance-Organisation gehören hierzu etwa durchgeführte Untersuchungen , bekannt gewordene Verstöße und deren Sanktion sowie Korrek- tur-und Präventionsmaßnahmen . Das BMW Group Compliance Committee wird durch das Compliance Committee Office tätig , das organisatorisch dem Ressort des Vorstandsvorsitzenden zugeordnet ist . Der Vorsitzende des Compliance Committee berichtet dem Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats regelmäßig und auch fallbezogen über den aktuellen Stand der Compliance-Aktivitäten in der BMW Group . Die Implementierung der BMW Group Compliance- Organisation begann im Jahr 2008 und konnte im No- vember 2009 abgeschlossen werden . Die BMW Group Compliance-Organisation beinhaltet die Gesamtheit aller Maßnahmen , um rechtmäßiges Handeln der BMW Group , ihrer Organe , Führungskräfte und Mitarbeiter sicherzustellen . Sie wird ergänzt durch eine Regelungs- landschaft aus internen Grundsätzen , Richtlinien und Anweisungen , die teilweise die geltenden rechtlichen Vor- schriften konkretisieren . Die einzelnen Bestandteile der BMW Group Compliance- Organisation sind in der nebenstehenden Grafik dar- gestellt und gelten weltweit für alle Einheiten der BMW Group . Soweit in einzelnen Ländern oder Geschäfts- bereichen zusätzliche Compliance-Anforderungen be- stehen , wird diesen durch ergänzende Compliance-Maß- nahmen Rechnung getragen . Kernstück der Compliance-Organisation ist der BMW Group Verhaltenskodex – Grundsätze für rechtmäßiges Handeln . Der Verhaltenskodex erläutert die Bedeutung von Legal Compliance und gibt einen Überblick über die für die BMW Group relevanten rechtlichen Themen- bereiche . Er steht in Deutsch und Englisch als Broschüre und zum Download zur Verfügung . Seit 2009 werden darüber hinaus Übersetzungen in neun weiteren Spra- chen angeboten ( Französisch , Spanisch , Italienisch , Portugiesisch , Russisch , Mandarin , Japanisch , Thai und Koreanisch ) . Bei der Vermeidung von Rechtsverstößen kommt den Führungskräften eine besondere Verantwortung und Vorbildfunktion zu . Jede Führungskraft ist verpflichtet , ihre Mitarbeiter über Inhalt und Bedeutung des Ver- haltenskodex zu informieren und für Rechtsrisiken zu sensibilisieren . Führungskräfte haben aus eigener Ini- tiative regelmäßig die Beachtung des geltenden Rechts zu überprüfen und suchen hierzu das Gespräch mit ihren Mitarbeitern . Falls es Anhaltspunkte für Rechtsverstöße gibt , ist diesen konsequent nachzugehen . Seit der Einführung der BMW Group Compliance-Orga- nisation wurden weltweit über 11.000 Führungskräfte und Mitarbeiter über die Grundlagen von Compliance geschult . Die Schulung wird auf einer internetbasierten Trainingsplattform in Deutsch und Englisch angeboten und enthält einen Abschlusstest . Die erfolgreiche Teil- nahme an dem Training wird mit einem Zertifikat be- stätigt und ist für alle Führungskräfte der BMW Group verpflichtend . Durch geeignete Personalprozesse wird sichergestellt , dass bei allen Neueinstellungen von Füh- rungskräften und bei entsprechenden Beförderungen ein Compliance-Training absolviert wird . Compliance Committee Aufsichtsrat BMW AG Jährlicher Bericht Vorstand BMW AG Jährlicher Bericht Compliance Committee Ermittlung und Verhaltens- Überwachung kodex Berichts- Schulung Contact Kommuni wesen kation Compliance Committee Office Compliance Personalseitige Umsetzung 165 ERKLÄRUNG ZUR UNTERNEHMENSFÜHRUNG , CORPORATE GOVERNANCE Ergänzend zu dieser Grundlagenschulung werden ziel- gruppenspezifische Trainingsmaßnahmen zu bestimm- ten Compliance-Themen durchgeführt . Dazu wurde 2010 für den Bereich der Europäischen Union ein Trai- ning „ Compliance-Aufbauwissen – Wettbewerbs-und Kartellrecht “ erstellt , das sich an Mitarbeiter richtet , die aufgrund ihrer Funktion im Vertrieb oder Einkauf mit kartellrechtlichen Fragen in Berührung kommen . Um Rechtsrisiken zu vermeiden , können sich alle Mitar- beiter mit ihren Fragen an ihre Führungskräfte und an die zuständigen Fachstellen der BMW Group wenden , insbesondere an die Rechtsabteilung , die Konzernrevi- sion und die Konzernsicherheit . Ergänzend hierzu gibt es den BMW Group Compliance Contact als weitere An- laufstelle , an die sich Mitarbeiter und Externe telefonisch oder per E-Mail mit Compliance-relevanten Fragen wen- den können . Das Gleiche gilt , wenn Schwachstellen oder sonstige Umstände bemerkt werden , die zu Rechtsver- stößen führen können . Auf Wunsch kann dies auch ano- nym mitgeteilt werden . Compliance-Anfragen und -Hinweise werden im Büro des BMW Group Compliance Committee mithilfe eines elektronischen Case-Management-Systems dokumen- tiert und bearbeitet . Erforderlichenfalls werden für die Fallbearbeitung die Konzernrevision , die Konzernsicher- heit und die rechtsberatenden Fachstellen zur Unterstüt- zung herangezogen . Als Teil der Compliance-Organisation wurde ein Berichts- wesen aufgebaut , in dem alle Unternehmensbereiche das Compliance Committee regelmäßig und erforder- lichenfalls ad hoc über Compliance-relevante Themen in- formieren . Die Berichterstattung erfolgt durch insgesamt 132 Compliance-Verantwortliche , die alle Teile der BMW Group abdecken ( Stand 31. Dezember 2010 ) . Im Jahr 2010 wurde der erste Compliance-Berichtslauf durchge- führt . Gegenstand der Berichte waren der Compliance- Status der jeweiligen Einheiten , möglicherweise fest- estellte Rechtsrisiken oder -verstöße sowie ergriffene Korrektur-oder Präventivmaßnahmen . Die Beachtung und Umsetzung des Verhaltenskodex ist Gegenstand regelmäßiger Prüfungen der Konzern- revision und der Konzernsicherheit . Hierzu führt die Konzernrevision vor Ort Prüfungen durch und befragt die verantwortlichen Mitarbeiter . Auf der Grundlage der Compliance-Berichterstattung und der Beratung durch das BMW Group Compliance Com- mittee verfolgt und analysiert der Vorstand laufend Com- pliance-relevante Entwicklungen und Trends . Vor dem Hintergrund der fortschreitend ausgeprägten Erwartun- gen an die Systematik und Wirksamkeit von Compliance- Organisationen hat der Vorstand im Herbst 2010 ent- schieden , das in der BMW Group bestehende Compliance- Instrumentarium durch zusätzliche Maßnahmen zu ergänzen . Einen Schwerpunkt bilden dabei zusätzliche Maßnahmen zur Vermeidung von Korruptionsdelikten , die Verstärkung von Kontrollen sowie die Einführung eines regional strukturierten Compliance-Managements . Für die Compliance der BMW Group ist es unerläss- lich , dass ihre Mitarbeiter die für sie relevanten Rechts- pflichten kennen und einhalten . Die BMW Group ist nicht bereit , etwaige Rechtsverstöße ihrer Mitarbeiter hinzunehmen . Schuldhafte Rechtsverletzungen ziehen arbeitsrechtliche Sanktionen nach sich und können eine persönliche Haftung des Mitarbeiters zur Folge haben . Um dies zu vermeiden , werden die Mitarbeiter der BMW Group über verschiedene interne Medien umfassend über die Instrumente und Maßnahmen der Compliance- Organisation informiert . Zentrales Kommunikationsmit- tel ist die Compliance Homepage im BMW Group Intra- net , wo die Mitarbeiter der BMW Group alle Informa- tionen und Trainingsangebote in Deutsch und Englisch finden . Dort können die Mitarbeiter auch auf die häufigs- ten Fragen und dazugehörigen Antworten zum Thema Compliance zugreifen . Auf der Homepage befindet sich auch ein spezieller Servicebereich , in dem den Mitarbei- tern verschiedene praktische Werkzeuge und Hilfsmittel für typische Situationen mit Compliance-Relevanz ange- boten werden . Seit 2010 haben die Mitarbeiter dort auch Zugang zu einem elektronisch unterstützten Genehmi- gungsprozess für Einladungen im Verhältnis zu Ge- schäftspartnern . Compliance ist auch ein wesentlicher Faktor für die Zu- kunftssicherung der Beschäftigten der BMW Group . Aus diesem Grund hat die Unternehmensleitung 2009 mit den nationalen und internationalen Arbeitnehmerver- tretungen der BMW Group die Gemeinsamen Grund- sätze für rechtmäßiges Handeln unterzeichnet . Darin be- kennen sich die Beteiligten zu den Prinzipien des BMW Group Verhaltenskodex und zur vertrauensvollen Zu- sammenarbeit in Sachen Compliance . Zum Schutz der Anleger und um unternehmensintern einen gesetzeskonformen Umgang mit möglichen In- siderinformationen zu gewährleisten , wurde bereits 1994 durch den Vorstand ein Ad-hoc-Gremium eingesetzt , in dem Vertreter verschiedener Fachbereiche Sachverhalte auf ihre Ad-hoc-Relevanz überprüfen . Sämtliche Per- sonen , die für das Unternehmen tätig sind und bestim- mungsgemäß Zugang zu Insiderinformationen haben , wurden und werden in ein regelmäßig aktualisiertes In- sider verzeich nis aufgenommen und über die sich aus dem Insiderrecht ergebenden Pflichten belehrt . 166 WEITERE INFORMATIONEN BMW Group im Zehn-Jahres-Vergleich 2010 2009 2008 2007 166 WEITERE INFORMATIONEN 166 BMW Group Zehn-Jahres-Vergleich 168 BMW Group Standorte 170 Glossar 172 Index 174 Grafik-Index 175 Finanzkalender 176 Kontakte A li f ngen A t bil Ei h it 1.461 166 1.286.310 1.435.876 1.500.678 Motorräder3 P d kti n A t bil Einheiten Ei h it 110.113 1.481.253 100.358 1.258.417 115.196 1.439.918 102.467 1.541.503 Motorräder4 Finanzdienstleistungen V agsbes and Einheiten V äge 112.271 3.190 353 93.243 3.085 946 118.452 3.031 935 104.396 2.629 949 Bilanzielles Geschäftsvolumen5 G i n-und-Verlust-Rechnung Umsatz Mio. Euro Mio. E 66.233 60 477 61.202 50 681 60.653 53 197 51.257 56 018 Brutt K 6 i % 18,0 10,5 11,4 21 8 Ergebnis Finanze gebnis Mi E 5 094 289 921 4 212 Ergebnis St Mio. E 4.836 413 351 3.873 Umsatzrendite ( Ergebnis vor Steuern / Umsatz ) i % 8 0 0 8 0 7 6 9 Ertr Mio. E 1.602 203 21 739 St rlastquot i % 33 1 49 2 6 0 19,1 Jahresüberschuss Bilanz L f i i V ö Mio. Euro Mi E 3.234 65 716 210 62 009 330 62 416 3.134 56 619 K f i i Vermögenswerte Mi E 43 151 39 944 38 670 32 378 Eigenkapital Mio. E 23 100 19 915 20 273 21 744 Eigenkapitalquot K i % 21 2 19,5 20 1 24 4 Langfristige Rücks ellungen und V rbindlichkeit Mi E 45 633 45 119 41 526 33 469 Kurzfristige Rückstellungen und Verbindlichkeiten Mi E 40 134 36 919 39 287 33 784 Bilanzsumme Kapitalflussr hn Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente Mio. Euro Mi E 108.867 7.432 101.953 7 767 101.086 7.454 88.997 2 393 O ti Cashflow7 Mi E 8 150 4 921 4 471 6 246 In titionen Mio. E 3.263 3.471 4.204 4.267 Investitionsquote ( Investitionen / Umsatz ) P rsonal Mitarbeit Jah esende8 in % 5,4 95 453 6,8 96 230 7,9 100.041 7,6 107.539 Personalaufwand je Mitarbeiter Dividende Dividendensumme Euro Mio. E 83.141 852 72.349 197 75.612 197 76.704 694 Dividende je Stammaktie / Vorzugsaktie Euro 1,30 / 1,32 0,30 / 0,32 0,30 / 0,32 1,06 / 1,08 1 angepasst nach Neubehandlung der Bilanzierung von Pensionsverpflichtungen 2 angepasst nach Harmonisierung der internen und externen Rechnungslegung 3 ohne C1 , Auslieferungen bis 2003 : 32.859 Einheiten , inklusive Husqvarna Motorcycles 4 ohne C1 Fertigung bei Bertone , Produktion C1 bis 2002 : 33.489 Einheiten , inklusive Husqvarna Motorcycles 5 Wert ermittelt aus der Bilanz : bis 2007 aus der Konzernbilanz , ab 2008 der Segmentbilanz Finanzdienstleistungen 6 Seit 2008 sind die Forschungs- und Entwicklungskosten in den Umsatzkosten enthalten . 7 in der Kapitalflussrechnung aufgeführter Mittelzufluss aus der betrieblichen Tätigkeit : bis 2006 des Industriegeschäfts , ab 2007 des Segments Automobile 8 Werte ohne ruhende Arbeitsverhältnisse , ohne Mitarbeiter in Freizeitphase der Altersteilzeit , ohne Geringverdiener 9 Anpassung Ausschüttung wegen Erwerbs eigener Anteile VORWORT02 NUMBERONEMit der Unternehmensstrategie Number ONE erschließen wir uns Schritt für Schritt die Zukunft . Sie eröffnet uns den Zugang zu neuen Kunden , neuen Technologien und neuen Märkten . Sie steht für dynamisches Wachstum und eine starke Profitabilität gleichermaßen . Wofür steht Premium ? Was bedeutet der Begriff wirklich ? Und wie übersetzt er sich in Denken , Handeln und nicht zuletzt Produkte ? Für uns heißt Premium auch , führend in der Entwicklung nachhaltiger Mobilität zu sein . Wir erschließen sie mit engagierten Mitarbeitern und einem Produktionsnetz , das weltweit Maßstäbe setzt . Wir definieren nachhaltige Mobilität mit Fahrzeugen und Mobilitätskonzepten , die wegweisend sind . Wir erfinden die Zukunft , indem wir sie selbst definieren . Ein Beispiel dafür ist der Hightech-Werkstoff Karbon , den wir künftig in großem Umfang für neue Fahrzeugkonzepte einsetzen . Eine neue Dimension der individuellen Mobilität . Ein anderes Beispiel ist die intelligente Vernetzung von Fahrern , Fahrzeugen und Umwelt . Auch Natural Hedging und die Diversifikation des weltweit erfolgreichen BMW 5er sind weitere Belege für Premium , wie wir es verstehen . Premium setzt innovative Maßstäbe . Premium ist ein Anspruch . Premium verpflichtet . Geschäftsbericht2010 als iPad App Je schwerer ein Fahrzeug ist , umso mehr Bewegungsenergie verbraucht es . Je höher jedoch sein Energieverbrauch , umso größer müssen seine Energiespeicher ausgelegt sein . Größere Energiespeicher wiederum erhöhen das Fahrzeuggewicht – ein Dilemma , das die Entwicklung von Fahrzeugen mit elektrischen Batterien und Antrieben bislang spürbar bremste . Die BMW Group geht hier nun völlig neue Wege : Bereits seit rund zehn Jahren beschäftigt sich das Unternehmen mit kohlenstofffaserverstärktem Kunststoff ( CFK ) , durch den Fahrzeuge zukünftig deutlich leichter werden , ohne Kompromisse bei der Sicherheit machen zu müssen . Damit gewinnt die nachhaltige Mobilität enorm an Fahrt . 14 ZUKUNFT Megacity Vehicle Karbon benötigt viel Energie . In Moses Lake stellt die Natur sie uns im Überfluss zur Verfügung . Mitunter sind es gerade die kleinen Dinge , die einen großen Unterschied machen . Dieses Detail ist sogar so winzig , dass sein Veränderungspotenzial gewaltig sein dürfte . Ganze 0,007 Millimeter beträgt der Durchmesser einer Karbonfaser , das entspricht lediglich einem Siebtel des Durchmessers mensch- licher Haare und steht im radikalen Gegensatz zur Fülle seiner Möglichkeiten . Denn der hochmoderne Verbundwerkstox , der aus einer Verbindung von Kohlenstoxfasern mit Kunstharz besteht , verfügt über bestechende Eigenschaften . CFK ist robuster als Stahl , aber nicht einmal halb so schwer , wider- standsfähig und zugleich höchst formbar , flexi- bel im Einsatz und vergleichsweise anspruchslos in der Verarbeitung . Bislang kam CFK vor allem in Luft- und Raumfahrt , bei Rennwagen und in Wind- rotoren zum Einsatz – überall dort , wo stark belast- bare und zugleich leichte Materialien mit hoher Stei- figkeit und Festigkeit gefragt sind . CFK ist damit auch ein ideales Material für die Karosserie des Megacity Vehicle , das ein ganz neues Kapitel nachhaltiger Automobilkonstruktion und -fertigung aufschlagen wird . Größenverhältnis Karbonfaser Durchmesser in mm Das mag zunächst erstaunlich klingen , denn die ersten Schritte im Leben eines CFK sind ziemlich aufwändig . Um den karbonfaserverstärkten Kunststox herstellen zu können , müssen Fasern aus Polyacryl- nitril unter verschiedenen Temperaturverhältnissen zu einer stabilen Faser aus nahezu reinem Kohlen- stox chemisch „ umgebaut “ werden . Dieser Prozess ist relativ energieintensiv . Bereits früh im Entwick- lungsprozess des Megacity Vehicle machte sich das Projektteam deshalb auf die Suche nach einem Pro- duktionsstandort mit einem kontinuierlichen , wett- bewerbsfähigen Angebot an nachhaltiger Energie – und fand ihn in Moses Lake im US-Bundesstaat Washington . Hier stellen die Wasserkraftwerke des Columbia River nahezu unerschöpfliche Mengen Karbonfaser 0,007 Menschliches Haar 0,050 3 Die Karosserien von morgen fertigen wir auf hocheGzienten Wirkmaschinen . regenerativen Stroms bereit . Im neuen Karbonfaser- werk von SGL Automotive Carbon Fibers , einem Ge- meinschaftsunternehmen der BMW Group und der SGL Group , werden Textil- zu Karbonfasern veredelt . Jeweils 50.000 dieser Einzelfilamente werden in Moses Lake zu Faserbündeln zusammengefasst , auf Spulen gewickelt und ins bayerische Wackersdorf verschi{ . In der Oberpfalz , wo die BMW Group zusammen mit ihrem Joint-Venture-Partner SGL Group eine bei- spiellose Textilfabrik im Dienste des Karosseriebaus errichtet hat , werden die Faserbündel zu flächigen Textilien ( sogenannten Gelegen ) gewirkt und zu Rol- len aufgewickelt . Indem man anschließend verschie- dene Gelege mit unterschiedlicher Faserausrichtung zusammenfügt , lassen sich hochintegrierte , großflä- chige Karosseriebauteile mit ganz unterschiedlichen Festigkeiten und Wandstärken maßschneidern . Hier zeigt sich bereits eine der überragenden Eigen- schaften des WerkstoHs CFK , da ein Maßschnei- dern der Bauteileigenschaften mit Aluminium oder Stahlblech nur mit großem Aufwand zu rea- lisieren wäre . Die Karosserie des Megacity Vehicle wird daher im Vergleich zu Stahlkarosserien mit deut- lich weniger Komponenten auskommen , was nicht nur die Komplexität ihrer Fertigung , sondern auch die Fahrzeugmasse spürbar verringert . Mit niedrige- rem Gewicht wiederum erweitert sich gleichzeitig die potenzielle Reichweite eines Fahrzeugs mit Elektro- antrieb – damit wird der Einsatz von CFK zu einer wichtigen Starthilfe für Elektromobilität . Dass der Hightech-Werkstox bisher dennoch nahe- zu ausschließlich in Kleinserien und beim Prototypen- bau zum Einsatz kam , hat mehrere Gründe . Zum einen werden CFK-Bauteile für Rennsport und Raum- fahrt bislang überwiegend in Handarbeit und mit 50.000 EinzelfilamenteeinesFaserbündelsGebündelt bieten Karbonfasern eine enorme Festigkeit . CFK gilt als Werksto+ der Zukunft . Hier in Landshut verarbeiten wir ihn bereits seit Jahren . hohem Zeit- und Kostenaufwand gefertigt . Nach dem Tränken mit Harz lässt man sie dort in geschlossenen Öfen und bei Temperaturen von über 100 Grad Cel- sius über mehrere Stunden hinweg aushärten . Dieses aufwändige Verfahren ist der Hauptgrund dafür , dass der Materialpreis um ein Vielfaches über dem von Stahl liegt . Anders ist es bei der BMW Group , die bereits seit 2003 CFK-Bauteile in industrialisierter Serienproduk- tion mit stetig steigenden Stückzahlen herstellt . Im Werk Landshut , der nächsten Station im CFK-Pro- duktionsprozess , werden heute schon die Dächer für die BMW Modelle M3 und M6 gefertigt . Dabei hat die BMW Group in den letzten Jahren Prozesse , Anlagen , Materialien und Werkzeuge so weit entwickelt , dass nun eine wirtschaftliche und qualitativ hochwertige Großserienfertigung von CFK-Karosseriekompo- nenten möglich ist . Ein Beispiel dafür sind die eigens entwickelten Presswerkzeuge , die im Landshuter Werk zum Einsatz kommen : Anstelle des „ Ausbackens “ bei über 100 Grad Celsius lassen sie die mit Harz ge- tränkten Karbongelege binnen weniger Minuten und bei lediglich 100 Grad Celsius aushärten . Ein an- deres Beispiel ist das weltweit einzigartige Recycling- konzept der BMW Group , das die Wiederverwendung von CFK-Abfällen im Produktionsprozess erlaubt . „ Wir steuern und optimieren heute von der Textilfaser bis zur fertigen Karosserie jeden ein- zelnen Fertigungsschritt “ , sagt Jochen Töpker , CFK- Experte bei der BMW Group . „ Übertragen auf den klassischen Fahrzeugbau wäre das etwa so , als würde sich ein Automobilhersteller neben dem Fahrzeug- bau auch noch in der Stahlgewinnung und -wieder- verwertung engagieren . In der Großserienproduktion von CFK sichern wir uns damit aber einen einzigarti- gen Vorsprung . “ 1 Rollenwechsel in der CFK-Fertigung 2 Karbonfasergelege werden zu hochintegrierten Karosseriebauteilen mit ganz unterschiedlichen Festigkeiten und Wandstärken kombiniert . 3 In neuartigen Presswerkzeugen härten die mit Harz getränkten Karbongelege bei 100 Grad Celsius binnen weniger Minuten aus . 20 ZUKUNFT Megacity Vehicle Kein Karosseriewerksto+ ist derart leicht und gleichzeitig stabil . Tatsächlich steckt in dieser vollständigen Durch- dringung der Wertschöpfungskette der Schlüssel zur ökonomischen und ökologischen CFK-Großserien- fertigung . Sie erklärt , warum die BMW Group heute das Potenzial eines Werkstoas ausschöpfen kann , der vielen als zwar einzigartig und überlegen , aber gleichzeitig als zu aufwändig und zu teuer für den serienmäßigen Einsatz gilt . CFK ist nicht nur resistent gegen Temperatur- schwankungen , Säuren und Korrosion und daher deutlich langlebiger als Metall , es ist auch 30 Prozent leichter als Aluminium beziehungsweise 50 Prozent leichter als Stahl . „ CFK ist das leichteste Material , das sich ohne Sicherheitseinbußen im Automobilbau einsetzen lässt “ , sagt Nils Borchers vom MCV-Ent- wicklungsteam . Crashtests belegen , dass das Megacity Vehicle eine Kollision mindestens genauso sicher übersteht wie Fahrzeuge mit herkömmlicher Stahl- karosserie . Dafür sorgt vor allem die LifeDrive-Archi- tektur , die revolutionäre Kombination einer Fahr- gastzelle aus CFK mit einem Chassis aus Aluminium . Während der Drive-Modul genannte Aluminium- rahmen im Falle eines Crashs die Kollisionsenergie aufnimmt , schützt das hochfeste , kohlenstoafaser- verstärkte Life-Modul die Passagiere eines Megacity Vehicle auf denkbar umfassendste Weise . Karosseriegewichte im Vergleich in Prozent Weil im crashsicheren Drive-Modul alle Antriebs- einheiten konzentriert sind , kann gleichzeitig der Kardantunnel entfallen , durch den klassischerweise die Kraft des Motors an die Hinterräder geleitet wird . Damit bietet das Megacity Vehicle seinen Passagieren deutlich mehr Platz – und den Fahrzeugarchitekten der BMW Group neue Freiheiten bei der Innenraum- gestaltung . Und nicht zuletzt wirkt sich die geniale Zweikomponentenbauweise auch auf die Produk tion des Fahrzeugs aus . Im Werk Leipzig , wo das Mega- city Vehicle montiert werden wird , kann aufgrund der Rahmenbauweise aufwändige Fördertechnik ent- fallen . Damit ist der Bau eines Megacity Vehicle in- vestitionsärmer , sozial verträglicher und flexibler als herkömmliche Produktionsprozesse . „ Wir können die MCV-Fertigung mit relativ geringem Aufwand und binnen kurzer Zeit aufsetzen “ , sagt Martin Arlt vom Entwicklerteam . Dabei wird die Produktion im Ver- gleich zum bisherigen Werkedurchschnitt der BMW Group mit 70 Prozent weniger Wasser und 50 Prozent weniger Energie auskommen . Zudem soll der Energiebedarf komplett aus regenerativen Quellen gedeckt werden . Karbon 50 Aluminium 70 Stahl 100 22 ZUKUNFT Megacity Vehicle Die Zukunft des Fahrzeugbaus . Der Einsatz der mikroskopisch feinen CFK-Faser steht für weit mehr als einen einfachen Materialersatz . Sie erlaubt der BMW Group vielmehr vollkommen neue Herangehensweisen , neuartige Konstruktions- konzepte und eine neue Art der Automobilproduktion . Einiges davon wird sich in den kommenden Jahren und Jahrzehnten nicht nur im Megacity Vehicle , sondern auch in anderen Modellen der BMW Group wiederfinden . Mit dem serienmäßigen Einsatz von CFK beginnt eine ganz neue Ära in der Fahrzeugentwicklung und -produktion . Für die Automobil- entwickler bedeutet das die denkbar spannendste Herausforderung . Für die BMW Group wiederum heißt das vor allem eines : faszinierende Perspektiven . Geschäftsbericht 2010 als iPad App Am Anfang steht immer eine Idee . Aus der Idee wächst ein Konzept , aus dem Konzept ein völlig neuartiges Automobil , aus dem Automobil eine Klasse für sich : Immer wieder hat die BMW Group neue Fahrzeugkonzepte wie den BMW 5er zu Modellfamilien mit einer Vielzahl populärer Varianten diversifiziert . Jetzt ist die sechste Generation des Erfolgsmodells auf der Straße – und setzt erneut weltweit Maßstäbe . Diversifikation Wie ein Ausnahmefahrzeug zur populären Modellfamilie wuchs Der Anfang einer weltumspannenden Erfolgsstory . Mit der Vorstellung der Modelle BMW 520 und BMW 520i auf der Internationalen Automobil-Ausstellung ( IAA ) des Jahres 1972 begann eine neue Ära in der oberen Mittel- klasse . DieNachfolger dersogenannten„NeuenKlasse“von BMW avancierten binnen kurzer Zeit zu Synonymen für die ausgewogene Balance zwischen Sportlichkeit und Ele- ganz in ihrem Segment . Schon ein Jahr später wurde die Modellpalette um den BMW 525 erweitert , einen kräftigen Sechszylinder , der dem Kundenwunsch nach zusätzlicher Leistung Rechnung trug . Mit nahezu 700.000 verkauften Fahrzeugen war bereits die erste Generation des BMW 5er ein spektakulärer Erfolg , der als Inbegria für Ästhetik und Fahrfreude die obere Mittelklasse prägte . Innovation Wie eine Fahrzeugserie mit immer neuen Ideen Kunden auf allen Kontinenten gewinnt Die Geschichte geht weiter . Die zweite Generation der 5er Familie umfasste mit dem BMW M5 den Inbegria einer dynamischen Sportlimousine sowie das erste 5er Modell mit Dieselantrieb . Die dritte Generation brachte unter an- derem ein gänzlich neues Design , die ersten Achtzylinder- Modelle sowie den ersten BMW 5er Touring . Der BMW 5er der vierten Generation wiederum war als erstes Groß- serienautomobil mit einem Leichtmetallfahrwerk ausge- stattet . Während die Modellpalette stetig erweitert und neue Märkte erschlossen wurden , übertraf jede neue Ge- neration des BMW 5er zuverlässig die Erfolge ihrer Vor- gängergeneration . Nie zuvor waren Menschen so mobil wie heute . Und nie zuvor konnten sie unterwegs auf derart umfassende digitale Dienstleistungen zugreifen , wie BMW ConnectedDrive sie über alle Baureihen hinweg bietet . Mit ihrem Portfolio intelligenter Kommunikationstechnologien gestaltet die BMW Group das Autofahren immer effizienter , komfortabler und sicherer – und das Unterwegssein mit ihren Fahrzeugen immer attraktiver . Für einen weltweit erfolgreichen Automobilhersteller wie die BMW Group haben Kursschwankungen naturgemäß beträchtlichen Einfluss auf das Ergebnis . Um die Wertschöpfung dennoch weitestmöglich von Markt-und Kurszyklen zu entkoppeln , setzen wir neben Financial Hedging unter anderem auch auf Natural Hedging . So gesehen ist die Erweiterung des BMW Werks im US-amerikanischen Spartanburg ein strategisch wichtiger Schritt im Sinne von Wertschöpfung und Profitabilität . Die BMW Group hat Zukunft . Unsere drei Marken BMW , MINI und Rolls-Royce gehören zu den stärksten und begehrtesten Premiummarken weltweit . Wir verfolgen unverändert unsere Strategie Number ONE . Unsere Vision ist : der führende Anbieter von Premium-Produkten und Premium- Dienstleistungen für individuelle Mobilität zu sein . Im kommenden Jahr werden wir auf diesem Weg konsequent weitergehen . Wir entwickeln innovative Technologien , erschließen neue Kundengruppen und gestalten aktiv die Zukunft der individuellen Mobilität . Damit schaffen wir die Basis , um langfristig profitabel zu wachsen . Wir haben den Anspruch , die Besten zu sein . Das istunserAntrieb – Tag fürTag . Geschäftsbericht2010 als iPad App
